战略管理与商业模式创新讲义 什么是战略

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1、第一部分阅读材料文件四 什么是战略？ 迈克尔波特 一、运营效益不是战略 差不多二十年以来， 管理者一直在学习按一组新规则来行事。 公司必须灵活以快速地对 竞争和市场变化做出反应。 他们必须不断地建立新的标杆来实现新的最佳实践。 为了获得效 率他们必须大胆地外包。而且他们还必须培育一些核心竞争力以领先于竞争对手。 曾经是战略中心的定位被认为过于静态而不适应今天的动态市场和变化的技术而被抛 弃。根据新的教条，对手可以迅速地复制任何市场定位，竞争战略最多也是暂时的。 但是这些信念是危险的似是而非的认识，它们正导致越来越多的公司趋向相互摧毁性 竞争之道。诚然，随着管制的放松和市场的全球化，一些竞争的屏

2、障正在被拆除。诚然，公 司恰当地投资于能力以变得更加精干和敏捷。然而，在很多行业，所谓的“超竞争”是自我 加害的创伤而非竞争范式改变的不可避免结果。 问题的根源是疏于区分运营效益与战略。对生产率、质量和速度的寻求产生了相当多 的管理工具和技术：全面质量管理、标杆、基于时间的竞争、外包、合作、再造、变革管理 等。 虽然所带来的运营改善经常是巨大的， 但很多公司为无法把这些获利转变成可持续的赢 利能力而感到沮丧。当管理者推动各个锋线的改进时，他们却离有利的竞争位置越来越远。 运营效益：必要但不充分 运营效益和战略对任何一个企业都要追求的优秀业绩目标来说都是基本的，但是它们 是以不同方式起作用的。

3、一个公司仅在它可以建立起可以保持的差异性的情况下胜出对手。它必须给客户提交 更大的价值或者以更低的成本创造同样的价值， 或者两者具备。 那么卓越赢利能力的算术就 如下： 提交更大的价值允许公司收取更高平均单位价格； 更高的效率导致更低的平均单位成 本。 第一部分阅读材料文件四 最终地，公司间在成本或价格上的所有差别来自创造、生产、销售和提交产品或服务 的数以百计的活动，例如打电话给客户、组装最终产品以及培训员工。成本是由执行活动产 生的，成本优势来自比竞争者更加有效地执行特定的活动。同样，差异产生于活动的选择和 如何开展这些活动。那么，活动是竞争优势的基本单位。所有优势或劣势产生自公司的所有

4、而不是一部分活动。 运营效益意味着开展同样的活动比对手做得好。运营效益包括但不限于效率。它是指 任何数量的能使公司更好运用其投入的实践，例如，减少次品或更快地开发更好的产品。对 比之下，战略定位的意思是，开展与对手不同的活动或用不同的方式开展相似的活动。 公司中普遍存在运营效益的差异。 一些公司能够比其他公司从投入中得到更多是因为他 们消除了被浪费的努力、 使用了更先进的技术、 更好的激励员工或者对管理特定的活动有更 深入的洞察力。 这样一些在运营上的差异是竞争者赢利能力差别的一个重要来源， 因为它们 直接影响了相对成本地位和差异化的水平。 运营效益的差异是 1980 年代日本挑战西方企业的核

5、心。日本人在运营效益上领先于对 手从而可同时提供较低的成本和较高的质量。 想象生产率边界的一个移动， 它由任何给定时 间的所有现存最佳实践构成。可以认为它是一个提供特定产品或服务的公司在给定成本下， 最好地运用可以获得的技术、技能、管理方法和采购的投入可以创造的最大价值。当一个公 司改善了它的运营效益，它就移向了边界。这样做可能要求资本投资、不同的人员或者不同 的管理方式。 生产率边界通常随着新技术和管理方法的发展以及新的投入变得可以获得而向外移动。 例如，设计大量活动的精益生产在制造生产率和资产运用等方面带来了显著的改善。 相对成本地位 生产率边界 提交给买者的非价格价值 第一部分阅读材料文

6、件四 至少在过去的一个十年，管理者已经被改善运营效率迷住了。通过 TQM、基于时间的 竞争以及标杆， 他们已经改变了开展活动的方式以消除低效率、 改善客户满意度和实现最佳 实践。企望与生产率边界共同移动，管理者信奉连续改善、授权、变革管理和所谓的学习型 组织。 外包和虚拟组织的流行反映了难以在所有活动的开展上都像专家那样有效率的日益认 知。 随着公司移向边界， 它们常常可以同时在绩效的多个维度来改善。 运营效益的连续改善 对实现超群的赢利能力是必要的。然而，它通常是不充分的。很少公司在运营效益的基础上 获得长期成功，每一天都领先于对手越来越难。最明显的原因是最佳实践的快速扩散。竞争 者可以迅速

7、地模仿管理方法、新的技术、投入改善和满足客户需要的优越方式。最一般的解 决方案那些可以用在多个场合是扩散最快的。其中咨询的作用很大。 围绕运营效益的竞争推动生产率边界外移， 有效地提高每个人眼前的横木。 但是虽然这 样的竞争导致运营效益上的绝对改善，它也导致没有谁有相对改善。考虑一个 50 亿美元以 上的美国商业打印市场。主要的参与者竞争得不亦乐乎，为所有类型的客户服务，提供所有 系列的打印技术，在同样的新技术上大量投资，更快地运营流程，减少人员规模。但是所导 致的主要生产率增益被客户和设备供应商所获得， 而不是留给超群的赢利能力。 即使产业领 袖的利润率也从 80 年代的 7%降到了 4.6

8、%以下。这种情形一直在各个产业扩散。即使是日 本人，也遭受低利润的困扰。 第二个改善运营效益不能成为充分条件的原因是竞争趋同是更为敏感和难以捉摸的。 公司的标杆越多，它们之间就越相象。对手外包活动给有效率的第三方越多，这些活动越变 得通常。随着对手模仿其他人在质量上的改进，周期、供应商的合作、战略趋同和竞争变成 了一系列走向无人可赢的同一轨道。所以，仅仅基于运营效率的竞争是相互摧毁的，会导致 摩擦战。 最近的产业合并潮流对运营竞争有意义。受业绩压力驱动但缺乏战略愿景，各个公司 都觉得除了并购对手外没有更好的主意。 经过一个获得显著运营效益好处的十年之后， 公司发现边际利润递减。 连续改善已经蚀

9、 刻在管理者头脑中，但是它的工具不知不觉地引导公司走向模仿和一致。渐渐地，管理者用 运营效益挤掉了战略。 结果是零和的竞争、 走低的价格和成本的压力以至牺牲公司为长远发 第一部分阅读材料文件四 展进行投资。 日本企业很少战略 日本人在 1970 和 1980 年代发动了运营效益革命，倡导了诸如全面质量管理和连续改 善等实践。结果，日本制造业者享受了多年的实质性的成本和质量优势。 但是日本企业很少发展独特的战略定位。大部分日本公司仿效他人。所有对手提供几 乎所有系列的产品和服务，他们雇佣所有的渠道并互相匹配各自工厂的配置。 日本式竞争的危险现在越来越明显。在 1980 年代，对手的运营远离生产率

10、边界，在成 本和质量上同时获胜看起来是可能的。 日本公司都能够通过国内经济的扩张和全球市场的渗 透而取得增长。它们看起来无法停止。但是随着运营效益的差距变窄，日本公司日益被自己 设置的陷阱所套牢。如果它们想逃出相互摧毁的战争，就必须学会战略。 它们必须克服强大的文化障碍。日本是臭名昭著的一致导向的，公司具有很强的调停 个人差异而非强调个性差异的趋向。而另一方面，战略要求困难的选择。日本人还具有根深 蒂固的服务传统，喜欢以很广泛地满足客户表达的任何需求。公司为此模糊了清晰的定位， 变得所有的东西面向所有的客户。 二、战略建立在唯一的活动之上 竞争战略是追求差异的。它意味着精心选择一组不同的活动来

11、提交唯一的价值组合。 例如，西南航空公司提供短途、低成本和中等城市与大城市次要机场间点对点服务。 西南避开了大型机场， 不飞长途。 它的客户包括商务旅行者、 家庭和学生。 西南的频繁离港、 和低费率吸引了价格敏感的客户， 他们不然会选择乘巴士或自驾车旅行。 而那些便利取向的 旅行者会选择其他路线的全服务的航空公司。 大部分管理者根据他们的客户描述战略定位： “西南航空服务于价格和便利敏感的旅行 者。 ”但是战略的本质在活动选择不同地开展活动或者开展不同的活动。否则，战略就 与抵挡不了竞争的营销口号没有什么不同。 一个全服务的航空公司可以配置成几乎每一个点 A 输送乘客到每一个点 B。为了到达

12、第一部分阅读材料文件四 大量的目的地和给乘客提供转机服务， 全服务航空公司运用了以主要机场为核心的中心辐射 系统。 为了吸引希望更加舒适的旅客，他们要协调时间表、办票和转送行李。因为一些旅客 将旅行很长时间，全服务航空公司提供正餐。对比之下，西南对其特定类型的线路上提供低 成本和便捷服务的所有活动进行了调适。通过登机口 15 分钟的转接，西南可以让飞机比对 手飞得更久而以更少的飞机提供更多频次的离港。西南不提供餐点、指定的座位、转机行李 办理和服务舱位的升级。仓门口的自动售票鼓励客户绕开旅行代理以避免佣金。全部采用 737 型飞机也提高了飞机维护的效率。 西南在一组调适过的活动基础上确立了独特

13、和有价值的战略定位。在西南服务的航线 上，全服务的航空公司无法这样便捷或这样低成本。 瑞典的全球家具零售商宜家也有一个清晰的战略定位。宜家瞄准要求低成本但时尚的 年轻家具购买者。将这个营销概念导入战略定位的是调适的活动集合。像西南一样，宜家选 择与其对手不同地开展活动。 考虑典型的家具商店。展示厅摆放着货品样本。一个区域可能包含 25 个沙发，另一个 摆着 5 个饭桌。 这些样品仅代表客户可选择家具的一小部分。销售人员经常在整个店里陪同客户，回 答问题和帮助他们在挑选的迷宫中畅游。一旦客户作出选择，定单就传递给第三方制造商。 家具将在 6 周或 8 周运送到客户家中。这是一个最大客户化服务但又

14、比较高成本的价值链。 对比之下，宜家以喜欢以服务换取成本的客户为服务对象。 宜家使用了一个基于清楚的店内展示基础上的自我服务模式。宜家也不依赖第三方制 造商，它设计自己的低成本、标准组件的、便于组装的家具来匹配其定位。在大型门店，宜 家按房间一样的摆设展示所有的产品， 这样顾客不再需要一个油漆工帮着想象如何把这些家 具摆在一起。在展示厅附近就是一个堆放产品货箱的仓库。顾客自己挑拣然后带回家，宜家 可以卖给一个车顶的货架，下次造访时带来还再退款。 虽然大部分低成本定位来自客户自己动手，宜家提供一些其对手不提供的额外服务。 第一部分阅读材料文件四 店内的小孩照料就是其一。 延时服务也是。 这些服务

15、独特地与年轻健康且可能有孩子的客户 的需要联系起来，因为这些人为生活而工作，需要在不固定的时间来购物。 战略定位的由来 战略定位形成于三个不同的来源，这些来源不相互排斥而且经常重叠。首先，定位可 以基于生产一个产业产品或服务的一个子集。 我称之为基于品类的定位， 因为它是以产品或 服务的多样性而非客户细分为基础的。 当一个公司可以使用与众不同的活动集合最好地生产 特定产品或服务，品类定位具有经济意义。例如 Jiffy Lube 国际公司擅长汽车润滑剂而不提 供其他汽车修理或维护服务。它的价值链以比更宽业务的修理行更低的成本提供更快的服 务，这样一个组合对很多客户有吸引力以至于细分他们的购买，即

16、在 Jiffy Lube 购买换油服 务，然后去其对手处购买其他服务。 共同基金行业的领袖 Vanguard 集团是基于品类定位的另一个例子。该集团提供一系列 普通股、债券和货币市场基金，这些产品具有业绩可预测和支出底线固定的特点。该公司的 投资方式是故意地牺牲任意一年的非凡业绩来换取每一年相对优异的业绩。Vanguard 以它 的指数基金闻名。Vanguard 避免把赌注压在利率上而且清晰地专注有限的股票群上。基金 经理把交易量保持在低水平上以保持低费用， 此外， 公司不鼓励客户快速地买卖因为这样会 拉高成本并压迫基金经理交易以配置新的资本和提现应对赎回。Vanguard 还采取一致的低 成本方式来管理分配、客户服务和营销。很多投资者把 Vanguard 的一或多个基金纳入他们 的组合中，同时从竞争者那里买入管理富有进攻性的基金。 使用 Vanguard 或 Jiffy Lube 的人们对一个特定类型服务的价值链作出积极反应。 基于品 类的定位可以服务很广范围的客户，但是多数情况下，它只能满足他们需求的一个子集。 定位的第二个基础是服务客户的多数或一个特定的群体。我称之