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1、库存控制方法,课程目标,1，带您进入现实生活中的企业库存控制； 2，向您介绍国际库存控制的最新研究成果和发展趋势； 3，帮您理解企业库存控制方法的基本原理； 4，尽力帮您强化库存控制的实践管理技能； 5，尽力帮您完善现行的企业库存控制系统； 6，尽力帮您解决工作中的实际问题。,课程对象,企业总经理、副总经理、营销/物流总监、 采购经理、 生产经理、 储运经理、配送 经理、 项目经理等与库存控制相关的各级中高层经理人。,课时安排,上午 9:00-9:15简介；9:15-10:30讲师讲解相关知识点和实践经验；10:30-10:45课间休息；10:45-12:00分组讨论/代表发言/讲师点评；12
2、:00-13:30午餐时间/午间休息。 下午 13:30-13:45集体游戏；13:45-14:45讲师讲解相关知识点和实践经验；14:45-15:00课间休息；15:00-16:30分组讨论/代表发言/讲师点评。16:30该天课程结束。,课程进度,上午： 1，库存控制的基础概念 2，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系 3，订货点法与传统库存控制方法简介 下午： 1，配送资源计划/DRP讲解与演练 2，国际最新库存控制方法简介,什么是库存？,原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制品供应商 制 造 企 业 配送中心 零售商库存的无奈： 1）流动资金占用 / 储存成本；2）掩盖库存
3、管理诸多问题。,为何要库存？,1）改善顾客服务； 2）节省订货费用； 3）减少生产成本； 4）应付需求变化； 5）应付配送变化。,库存控制与采购、 生产、销售、财务的关系,库存与生产结合有如下好处：,1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料； 2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本； 3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）； 4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调； 5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。,工厂库存控制案例简介（
4、1/2）,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节约流动资金15万元。,工厂库存控制案例简介（2/2）,橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批
5、分发, 使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产。该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品基本为零。,零库存,1）定义： 零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。 2）特征 1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货； 4）产品质量零缺陷。 3）优势： 度身定做（Tailor-made)。最低库存极
6、限。最小资金占用。 4）方式： 看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment,零库存成功实例日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和
7、成批的库存仅仅增加6%。,什么是看板？,确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”, 英文是Kan ；确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是着两种卡的统称。,看板生产流程图,零部件加工工序 零部件组装工序 总装配工序,原材料供应商,第 一 道 工 序,第 二 道 工 序,第 三 道 工 序,加工看板,加工看板,取 货 看 板,顾客需求拉动生产,看板生产的局限性：,1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划； 2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性； 3）供需双方的利益分配与高效合作问题。,传统库存方
8、法简介,(1) EOQ/经济批量法 (2) ABC重点控制法(3) 安全/保险库存法 (4) 再订货点库存法 (5) 库存盘点实践法,(1) EOQ/经济批量法(1/2),存货量 Q平均库存量Q/2O时间,(1) EOQ/经济批量法(2/2),1) 在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。 2） 每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。 3） 单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。4） 库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。,(2) ABC重点控制法(1/2),(2) ABC重点控制法(2/2),
9、(3) 安全/保险库存法,安全/保险库存量 =（预计每天最大耗用量/销售量 平均每天正常耗用量/销售量） X 订货间隔天数。,(4) 再订货点库存法,订货点 （平均每天正常耗用量/销售量 订货间隔天数） 安全/保险库存量 预计每天最大耗用量/销售量 订货间隔天数。,安全库存与再订货点,存量 最高订货点 （ROP） 安全最低零库存 天数,(5) 库存盘点实践法(1/2),1）定义：盘点 又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方 法，检查仓库实际存货的数量和质量。查清实际库存量是否与帐卡相符； 2） 任务： 查明存货发生盈亏的真正原因；查明库存货物的质量情况；查明有无超过储存期限的存货。3） 目标 ：
10、确保帐、卡、物相符。,(5) 库存盘点实践法(2/2),传统库存管理的不足,1，缺乏物流供应链整体观念； 2，对物流顾客服务理解不够； 3，交货不及时造成库存误差； 4，库存信息传递效率不够高； 5，忽视“市场需求拉动库存”； 6，库存管理的决策过于简单； 7，缺乏团队合作精神和行动。,DRP库存生产系统,1）定义： 配送资源计划。明细表及其汇总。 2）优势： 加强 销售预测 能力； 加强 库存沟通 能力； 加强 生产计划 能力； 加强 运输配送 能力。,DRP用表 (1/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求数 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收数 500
11、 预计现有库存 302 252 192 122 542 472 412 362352 已计划订货数 500,DRP用表(2/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求数 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收数 800 预计现有库存 905 790 670 550 425 300 175 855220 已计划订货数 800,DRP用表(3/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求数 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收数 150 预计现有库存 120 95 80 60 180 155 140 110140 已计划订货数
12、 150,DRP用表(4/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求数 0 0 650 0 0 800 0 0 已定期接收数 预计现有库存1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主计划接收数 2200 主计划订货点 2200,DRP优缺点,1，优点： 1）预计短缺，准时配送，促进销售； 2）供应链库存信息共享； 3）提高了采购协调库存的能力； 4）提高了生产计划能力； 5）提高了顾客服务水平； 6）加大了物流的可视性与协调性。 2，缺点： 1）需要各分销点准确的需求预测； 2）需要准确的配送运输完成周期。,联合库存,1）定义： 地区配送中心 /
13、 DC库存。2）优势： 便于准时采购； 暴露库存缺陷。,联合库存流程图,供 应 商 1,供 应 商 2,制造商,地区 配送 中心 联合 库存,分销商1,分销商2,分销商3,分销商4,分销商5,就近设仓成本分析,比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12500060000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8500040000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地
14、方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去150005000元，则节约额为20000500015000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2500010000元，减去这笔费用，净总节约额为15000100005000元。,多级库存,1）定义： 供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存2）优势： 风险共担； 高效合作。,多级库存流程图,供应商库存 制造商库存 分销商库存,多级库存目标,库存 成本 优化 + 库存周转 时间 优化。= 有效缩短 供 货 时 间= 更高顾客满意度 + 更少的库存成本。,VMI库存系统,1）定义： 供应商管理用户库存。2）优势： 双赢(Win-win)。,VMI实施方略,1，基础 （1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与； （3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE； （5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。 2，原则 1）高效合作； 2）互利互惠； 3）目标一致； 4）连续改进。 3，措施 （1）建立客户信息库； （2）建立销售网络； （3）连续补货政策。,
