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1、0,绩效管理 启动培训讲义,1.0、绩效管理的概念 1.1、绩效定义 1.2、绩效考评与绩效管理 1.3、绩效管理所涉及的部门和人员 1.4、绩效管理四阶段 2.0、绩效管理的目的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、模块进度,目 录,2,“绩效”既是结果，也有过程，最终做出了什么以及是如何做出来的决定了绩效高低,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效” =“做出了什么” +“能做什么”,3,绩效管理是一个PDCA的过程，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理非常强调过程管理和监控,4,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立公司各级
2、指标体系并收集、处理和监控绩效数据,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视过程监控（即达成目标的过程）和持续改善（绩效面谈和绩效改善计划）,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立公司各级指标体系并收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划，并协助各级管理者和员工达成各自目标,5,绩效管理能解决员工最关心的问题，能让员工进一步明确职责，知道如何做及做好将会获得什么样的报酬。,6,被考核者 （部门/个人）,隔级上级,审核,考核,沟通,申诉,考核委员会,
3、人力资源部,考核者 （直线主管）,相关部门,相关部门,信息提供,信息提供,绩效管理中涉及到公司各个部门和以及每一个相关人员，考核者要提供考核信息，各级部门履行相应的职责,7,为了顺利推进绩效考核，在考核过程中尤其需明确人力资源主管和直线主管的职责与分工,8,绩效管理体系分为准备、计划、实施、考评和总结四个阶段,绩效管理的准备阶段：明确参与者、方法选择、指标体系的确定、程序明确 绩效管理的实施阶段：信息收集与资料积累、绩效沟通、绩效辅导 绩效管理的考评阶段：保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验 绩效管理的总结阶段：对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责,1.0、绩效管理的概念 2
4、.0、绩效管理的意义 2.1、绩效管理对组织的意义 2.2、绩效管理对管理者的意义 2.3、绩效管理对员工的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、模块进度,目 录,10,组织目标与绩效管理,从组织层面来看，可以通过绩效管理将组织目标层层分解，转化为团队绩效和个人绩效,11,绩效管理除了组织目标的分解之外，还可帮助组织起到绩效监控、发现问题、了解企业短板等作用,12,组织目标,员工目标,管理者向员工传达期望,管理者目标,考核,了解工作计划和项目执行情况 发现问题，及时指导、纠正偏差,对管理者来讲，绩效管理同样可以进行目标分解，给员工传递清晰的期望，有利于基于组
5、织自上而下分解而来的团队目标的达成。,13,对员工来讲，绩效管理可以获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会等,1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、模块进度,目 录,15,在设计绩效管理体系时，不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系,不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路,不追求精细化，以启动考核实施为目
6、的，在实际过程中逐步完善考核管理体系,管理不要求一步到位,16,在设计绩效考核体系时，目标要层层分解和落实。,17,绩效管理要遵循公开、客观、沟通、差别、常规、发展等原则。,公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核过程透明化。 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别原则：针对不同的考核对象，考核内容和考核执行方式有所区别。 常规原则：将绩效考核工作纳入日常管理，成为公司常规性管理工作。 发展原则：考核的目的在于促进员工和团队的发展与成长，而不
7、是惩罚。,1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、模块进度,目 录,19,常见的指标,提高合格率/通过率/准确 率/度等 提高(质量水平) 降低废品率 优化,降低成本/费用等 降低消耗/损耗等 降低废品率 提高收益率/产出比等 优化,C,VC,提高速度/工作效率等 提高有效性/准确度等 减少无效/无用等的 优化,声明：不存在绝对清晰的界限， 划分QCD仅在于帮助理解。,21,确定目标或计划的目标值的
8、依据有历史数据、标杆数据、同行数据等,针对每一定量项目，制定具有 明确数据的目标 对定性项目，划分定性项目的等级，并明确等级定义,制定目标的依据： 历史数据 标杆数据 同行数据 分解公司目标数据 国家标准或法律法规 目前所处的现状 顾客的要求 先假设后求证 公司的资源,22,确定考核权重配分要考虑的因素很多，如重要程度等，其中还设制了高分项目和不配分项目,影响权重（配分）的因素：重要程度 难易程度 业务中心导向 全面兼顾 战略导向,两极项目： 高分项目 为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目 某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，
9、如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。,23,常见评分规则中线性函数（一元一次方程）最为常见，但又分“60分起评”与“0分起评”两种。,假设X为权重配分，A为目标值，B为实际业绩，C为“60分”线，Y为得分。则： （采用“60分起评”时） 当BC时，Y=0（得0分） 当BC时，方式一：Y=0.6X+0.4X*【（B-C）/（A-C）】如，准时出货率，权重30分，目标值为90%，上月实际为80%，低于60%则本指标得0分， 则上月准时出货率考核得分Y=0.6*30+0.4*30*【（80%-60%）/（ 90%- 60%）】=2
10、6分 当BC时，方式二： Y=（B/A）*X如，产量，权重30分，目标值为100个柜，上月实际为88个柜，低于60个柜则本指标得0分， 则上月产量考核得分Y= （88/100）*30=26.4分 （采用“0分起评”时） Y=（B/A）*X，说明：公式与上述“方式二”同，其区别在于无论B大小均有分数。,24,阶梯状评分计分办法,阶梯状评分计分办法，及将指标考评结果划分若干等分，然后在某一等分里对应一个分值。 如，销售计划完成率，配分30分，则有： 销售计划完成率60%，得0分 60%销售计划完成率80%，得6分 80%销售计划完成率85%，得12分 85%销售计划完成率90%，得18分 90%销
11、售计划完成率95%，得24分 95%销售计划完成率100%，得30分 100%销售计划完成率，得36分,25,统计型计分办法,统计型计分办法指考评结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计分的指标，其计分方法只需按照绩效考评计划表中对应的“评分规则”的规定计算其得分。 如：考评指标“设计成功数”，其计算的规定是成功5个得分10分，成功6个得分25分，成功7个得分40分，成功8个,倒扣型计分办法,倒扣型计分办法指在指标配分的基础上倒扣分数的考评指标，其计分方法只需按照绩效考评计划表中对应的“评分规则”的规定执行扣分。 如：考评指标“日常费用报销及时性”，其计算方式为“发生投诉1次扣2分”，如有1次
12、投诉记录，即扣2分，1次扣4分，3次扣6分，直至扣完该指标的配分。,26,考核周期一般是月度考核，但在某月的考核中，有些指标的计算周期可能不是以月作为单位，而是季度、年度、全年累积、滚动（X月滚动）等。 如果不是月度考核，必须在“评分规则”说明。,1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、模块进度,目 录,28,在绩效管理的实施中，绩效数据收集显得尤其重要，要用各种方式来做好各种数据收集,数据收集主要
13、目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据。 提供改进绩效的有力依据。 有助于诊断员工的绩效,数据收集的方式: 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果。 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 汇集并整理原始记录 做好原始记录的保密工作,29,在绩效管理的实施中，员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙
14、伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：,30,在具体的绩效评估工作中有以下常见误区，我们要尽可能的避免,趋中效应（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。 晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 近因效应。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。
15、改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。,31,刻板印象。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会群体或团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。 像我效应。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。,在具体的绩效评估工作中有以下常见误区，我们要尽可能的避免(续）,1.0、绩
16、效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、模块进度,目 录,33,绩效管理的面谈与反馈能让员工清楚主管对自己工作的评价，以及绩效改进的办法和下阶段工作的重点,主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。 通过绩效面谈：使员工清楚主管对自己工作绩效的看法使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和下阶段绩效改进计划的主要方式。,
