《文化、战略和人力资源管理关系探讨》由会员分享，可在线阅读，更多相关《文化、战略和人力资源管理关系探讨（141页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、文化、文化、战战略和人力略和人力资资源管理的关系探源管理的关系探讨讨内容摘要：本文论述了战略文化视角下的人力资源管理，将人力资源管理重新定位。文章首先通过研究企业文化及其战略来分析 GE 公司，进而分析文化和战略两者的相互关系。在此基础上，研究 GE 的文化和战略对于其人力资源管理的影响和意义。最后，整合提出文化、战略和人力资源管理三者的关系。关键词：文化战略人力资源管理 GEGE 是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE 的产品和服务范围广阔，涉及从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料等多个领域，客户遍及全球100 多个国家，拥有 30
2、多万员工。企业文化和 GE 文化分析企业文化是指一个组织内适合自己特点的信念、假设、期望追求、价值准则、行为规范、处事方式等要素，是激发员工积极性的惟一源动力。GE 实现几十年持续增长，从本质上说，是基于其自身发展所倡导并形成的企业文化。GE 的成功归根结底是其文化管理的成功。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向分成四大类。发展式企业文化强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非条规化；市场式企业文化的特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标；家族式企业文化的特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像家庭成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值
3、是忠诚和传统；官僚式企业文化的特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，以及企业的稳定性和持久性。美国学者伯森等人将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。在变革型文化中，员工一般会有目标感、家庭感，满意是长期的，领导和员工分享快乐，共同承担命运并相互依靠；纯执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的方式相联系，各种工作都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构。GE 企业文化可以简单地归结为两句话，即致力于群策群力，建立起学习型组织。群策群力，已经成为 GE 企业文化的一部分，成为全体员工自发自觉的行动，成为其经营决策、管理以及实现自身变革过程的一部分。GE
4、 的行为还受到一个根本性核心信念的指导，即一个组织不断地向任何人和任何地方学习，并迅速地将这种学习转化为行动的愿望和能力，是该组织最终的竞争优势所在。按照奎因的分类方法，不难发现 GE 的文化管理中，体现出发展式的企业文化和家族史企业文化的特点。按照美国学者伯森等人的划分方法，GE 文化应属于变革型企业文化。对 GE 而言，其学习、发展和变革的文化都是企业生存的立身之宝，同时也是促使企业不断发展和进步的文化力量。企业战略和 GE 战略分析战略管理是企业管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行
5、控制和评价的一个动态管理过程。对于公司来说，在动态的竞争前景里，挑战是持续的，这就需要公司能够审时度势，把握核心竞争力，迎取机会，把握未来。在迎接新世纪时，韦尔奇为 GE 提出了六西格玛、产品服务和全球化三大战略，同时将电子商务作为最重要的发展战略，这是建立在全球化战略和产品服务战略的派生。战略措施为公司带来收益。GE 公司的全球化拓宽了市场；服务吸引并保持了客户；六西格玛是质量和服务的保证，提高产品和服务质量的同时，优化了流程的质量；电子商务优化了交易方式，提高了交易的便利程度，同时也优先步入时代的前沿。企业文化和战略的关系（一）企业文化与战略相辅相成，缺一不可一方面，GE 的文化中十分强调
6、诚信，这是 GE 立足的最重要文化之一。制定了一套诚信政策，印刷成册，人手一本，并且每年定期签署“员工个人的诚信承诺” ，文化的实施和战略的实施类似，通过具体操作化的环节得以实施。将文化植根于企业的管理中，将诚信深入人心，从而在战略的选择中，起到影响作用。也就是说，企业文化与许多企业目前认识的误区不同，并非就文化而文化的空谈，它根植于企业管理、价值链的每个环节，扮演着选择价值、创造价值、传递价值的角色，从而影响企业战略的选择、制定。另一方面，战略变革的推行不能忽视文化的作用，因为文化不仅是一种社会粘合剂，为组织成员提供言行的标准，聚合整个组织；还是一种控制机制，能引导、塑造员工的态度和行为。企
7、业文化使规章制度内化，再严密的推行战略变革的制度，也不如内化于员工内心的文化更能使员工行为与组织目标保持高度一致。更重要的是，没有相应企业文化氛围支持的战略变革制度的执行，极易发生制度的推行缺位。GE 的价值观中，体现出对变革的热爱，将变革视为机会的文化，这是和创新战略的提出密不可分的，变革的文化支撑着创新的战略，没有对变革的热爱，很难推行新的战略。GE 体现出学习的文化，相互学习。由于 GE 是不同的业务组合，不同领域之间相互学习和交流，追求共同的目标，为整体的战略提供支持。这种文化必将影响行为，不断促进战略的实施。（二）文化与战略相互配合，实现组织变革目标文化与战略要能相互协调、相互支撑。
8、企业变革、战略转型中，需要文化先行，依据战略需要对企业文化中有利的文化因素加以提炼融合，对阻碍变革的文化因素坚决舍弃。反之，企业在战略变革中如果不能有效地实行文化转型，原有的组织文化必将成为组织变革的障碍，使组织变革过程中发生文化冲突。所以在组织战略变革过程中，成功实行文化变革至关重要。同时，企业的核心文化必须相对于战略的适时调整保持一定的稳定性。企业的核心价值观、终极使命愿景等，不能随意改变，真正优秀的企业文化的塑造必须承担相应的人文责任，经得起市场衰退或动荡的冲击，给予员工真正的归属感。长期以来，GE 有着三个传统最重要，分别是业绩、诚信、变革。三个重要传统，诚信排在其中，看来诚信不仅仅是
9、高层的理念，更是一种深入人心的观念。三个传统的长期稳定，也为 GE 的长期稳定发展提供保障。企业文化和战略对人力资源管理的影响（一）企业文化对人力资源管理的促进文化变革、文化整合是影响企业战略实施的关键因素，而文化变革、文化整合的关键又在于人力资源管理。人力资源管理从某种角度讲，就是创造人人各得其所、心情舒畅、利于充分发挥潜能的环境，是构建和谐社会不可或缺的。充分发挥人力资源管理的作用，可以大大增强组织战略变革、文化变革的执行力。此外，文化对于组织的人力资源管理起到很大的导向作用。在 GE，所有人分为三类：一类是德才兼备的，留用或提升；二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类是德不好
10、即使有才也要解雇。GE 的“德”就是员工对公司始终如一的诚信。组织的文化体现组织的价值观，也体现出公司的用人之道。（二）在战略规划基础上实施人力资源管理首先，人力资源管理者要理解企业战略及人力资源对企业价值链运作的影响，从而进一步明确战略对人力资源管理的要求，只有了解企业在特定变革时期的要求，才能积极行动做出快速反应。其次，根据变革后人力资源的使命、愿景，制定战略性人力资源规划。再次，运用系统调整支持组织变革，而非盲目地使用某项政策。GE 将六西格玛的战略体现到人才的培养之中，将六西格玛作为未来人才培养的标准，同时也是方向。战略指导用人机制，战略指导用人的方向，战略指导用人的能力。全球化的战略
11、最初体现在产品和服务市场，随着市场不断国际化，必然引起人才的国际化，从全球化的战略获得人才，人力资源的招聘、甄选、培训、薪酬等等都体现国际化战略的影响。通过沟通与培训使员工认识到战略，明确战略组织对员工行为和绩效的期望、要求，使员工自觉调整自身目标，与不断变化的组织目标相一致。GE 在战略中强调六西格玛战略，要使得战略对人力资源的行为产生影响，就需要培训和沟通，将 GE 的人才培养成为符合六西格玛标准和方向的人才，为今后的人才储备打下基础。GE 设有统一的专门的人力资源培训中心，负责向员工宣传公司的价值观及进行业务技能培训；GE 还制定有一套严格的人力资源开发程序；GE 对领导才能和领导模式等
12、也都有明确的要求。这些使得优秀的人才能不断脱颖而出，为公司的发展提供了人才保障。参考文献：1.马富萍,郭晓川.构筑知识经济下的战略人力资源管理J.内蒙古大学学报(人文社会科学版)，20052.黄敏.论企业文化激励功能及实现途径J.武汉理工大学学报，2005西方企西方企业战业战略管理学派略管理学派评评析析内容摘要：本文论述了西方战略管理理论产生的设计学派、计划学派、定位学派等十个代表性的学派，并分析了不同学派思想对现代企业战略管理的积极意义。关键词：企业战略管理学派评析企业战略管理理论的形成是企业管理历史发展的必然结果，是管理学随社会经济文化发展变化演进而来的。西方战略管理理论研究到现在形成设计
13、学派等十大理论学派，对这些学派进行评析，对我国战略管理理论的研究及实践有积极借鉴意义。设计学派。该学派由阿尔弗雷德D钱德勒以及安德鲁斯提出，将战略形成视为一个概念作用的过程。该学派前提是：战略形成应该是一个有意识思维过程；首席执行官就是战略家；战略形成一个完整观念时，设计过程才结束；战略是明确的。设计学派认为评估企业的优势与劣势是战略设计基本步骤，而现实中评估是很难准确的，一般说来优势比企业想象小，而劣势大。该学派认为战略与结构互相决定。但该学派没考虑何时制订、如何制订、何时停止战略，该学派将战略贯彻与执行分离。该学派的“报信观点”和著名的“SWOT”分析法作出了巨大贡献，意义深远。计划学派。
14、该学派将战略形成看作一个正式的过程，由 H伊洛尔安索夫在公司战略中提出，战略包括四方面内容：产品与市场定位；企业经营方向和趋势；协同效果大于局部效果；竞争优势。该学派的前提：战略产生于有意识的正式规划过程，过程被分解为清楚的步骤；首席执行官负责整个战略过程，战略实施由全体计划人员负责；战略应当明确制定出来，以利于贯彻。该学派也有不足，威尔逊提出了战略的大致错误。定位学派。该学派将战略形成视为一个分析过程，由迈克尔波特提出，其前提与计划学派前提没有重大分歧，但有一个至关重要的例外：定位学派认为只有很少数的关键战略在某一既定的行业中合乎要求，这些战略可用来对付现在的竞争对手。定位学派的缺陷：战略制
15、定贯彻分离；破坏战略学习；过分依靠硬数据；制定过程过分正式化等。企业家学派。该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神” （Pinchot，1985） 。这一学派的前提：战略是企业领导人心中一种观念，是对组织未来的远见；战略的形成最好不是一个完全有意识的过程；企业领导人一心一意发展远见；战略是可以变化的；组织同样是可以变化的；企业家式的战略具有某种特殊的位置，这个位置不受市场竞争的冲击。不少学者认为，企业家学派使用的研究方法是很危险的，它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注,企业家的个人能力被过分夸大了。认识学派。该学派把战
16、略形成看作一个心理过程。最早起源于 Simon等的研究，形成于 20 世纪 80 年代中后期。该学派认为：认识是无序的；认识是信息处理的过程；认知是制图过程；认识是概念形成过程；认识是构建过程。认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑，从这个意义上讲，该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究贡献是有限的。学习学派。该学派认为战略形成是一个应急的过程。查理林德罗姆的“蒙混过关”的科学是这一流派的开始，詹姆斯布雷恩奎因于1980 年出版的应变战略：逻辑渐进主义是该学派的新起点。该学派认为战略的形成是不断学习的过程，战略规划和执行界限变的不可辨别；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新战略。但是，学习的过分强调可能会使一个连续的和完美的可行战略遭到破坏。这一学派的主要贡献是：在学习的过程中理解战略。权力学派。该学派把战略视为一个协商的过程。见之 Allison（微观权力学派） ，Macmillan论战略的形成：政治概念等论著。这一学派认为：权力和政治使战略形成具体化；微观权力把战略决策视为利益集团和联盟之间通
