从大数据看企业风险管理

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1、从大数据看企业风险管理 CONTENTS 目 录 企业风险主要来源 企业风险控制方法 01 02 企业风险管理模式 03 PART 1 企业风险主要来源 企业在发展中面临很大的风险 从美国安然公司破灭案例可以看出，企业在发展中面临很大的风险。 从安然公司破灭案例看 安然公司是20世纪80年代美国两家天然气公司合并的产物。2001年11月9日，安然股价瞬间崩解，暴跌80、到了1美元以下，创下了纽约股票交易所和纳斯达克市场有史以来个股的最大单日跌幅，它的市值也急剧缩水到了4.54亿美元。安然神话终于彻底破灭。 企业决策风险 安然固执地认为，原先在能源领域的成功经验是可以被复制 的，这种经验决策使得

2、企业招致惨重失败。 企业组织风险 安然公司失去了对组织创新的必要控制，从而由组织创新引 发了组织风险。 企业信用风险 安然公司这一案件涉及一大批政府要员和国会议员，而且还 涉嫌勾结安达信会计师行，企业信用受到了严峻挑战。 企业财务风险 安然的管理人员创造了套非常复杂的财务结构，管理层自 定会计条目从而导致了“严重的利益冲突” 。 六类风险左右集团企业的发展 总的来看，由于企业是个开放的系统，所以在生产经营和实现目标的过程中，会面临六类风险。 企业存在的六类风险 社会环境风险 战略风险 财务风险 运营风险 市场风险 灾害性风险 企业面临的第一类风险：社会环境风险 社会环境风险主要源于国家法律及经

3、济政策、社会整体信用两方面的风险。 社会环境风险 国家法律及经济政策风险 社会整体信用风险 经济环境 风险 法律环境 风险 政府信用 风险 企业信用 风险 个人信用 风险 企业面临的第二类风险：战略风险 战略环节中的任何一方面不确定性加大，都将增加企业战略目标实现的风险 战略资源 战略定位 战略执行 战略环境 战略环境是企业赖以生存的土 壤，包括政治经济环境、法律 制度环境、技术发展环境和行 业竞争环境等 战略执行是保证企业资源利 用方式符合战略定位要求； 战略执行涉及一系列环节与 分工、涉及资源保障、涉及 战略能否有效落地 战略资源是企业所具有的关键 性资源，对于不同的企业，它 是企业独家掌

4、握的先进拄术， 或者数量庞大的客户资源，也 包括特殊的运营模式等 战略定位上作需要深入分析企业所 处的环境和所具备的资源，找到有 效利用资源满足环境需要的切入点， 制定企业生存的使命和目标 企业面临的第三类风险：财务风险 财务风险是指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，使企业的财务收益与 预期收益发生偏离，从而使企业有蒙受损失的可能性；它源于三类风险。 筹资风险包括增加企业资金成本和 降低企业偿债能力两类风险。 企业可以通过权益融资和债务融资 两种方式筹集资金。过多的债务可 能使企业无法支付本息而濒临破产。 如何有效管理企业资本结构，是企 业财务风险管理的重要内容。权益 融

5、资还将面临政府的监管风险和市 场行情风险，而债务融资将面临利 率变动风险。 商业信用筹资期限短、灵活性强， 可以有效避免利率波动风险。但是， 到期无法支付可能会严重破坏企业 形象，甚至导致与供应商的关系恶 化影响企业正常生产经营。 筹资风险 投资风险是指由于项目不确定因素 导致投资报酬率无法达到预期日标 的风险。 根据企业投资对象可以将企业投资 风险分为实体资产投资风险和金融 资产。实体资产投资风险一般来自 于企业外部环境变化和内部经营管 理等。金融资产投资风险主要是由 会融资产的收益不确定引起的。 信贷风险是投资风险中非常重要的 一类风险，它是指贷款人或合同的 另一方不能履行合约而使公司产生

6、 经济损失的风险。 投资风险 股利是投资者收回投资预期 如果 公司股利分配没有达到投资者的预 期，可能会导致投资者低估公司价 值、抛售公共股票。甚于联合罢免 管理层等举措，对生产经营活动带 来不确定影响。但是，如果公司过 多分配股利，会降低公司现金拥有 量，一方面导致部分投资项口缺乏 资金，另一方面还可能引起债务危 机。所以，公司管理层需要制定合 理的收益分配政策，做出完善的资 金筹划。引导投资者形成合理预期， 保持投资和分配之间的平衡。 收益分配风险 企业面临的第四类风险：运营风险 运营风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的 流程风险、人为风险、系

7、统风险、事件风险和业务风险等 流程风险 人为风险 系统风险 事件风险 业务风险 企业面临的第五类风险：市场风险 市场风险包括产品市场风险、金融市场的风险。 产品市场风险 产品市场风险是指因市场变 化，产品滞销等原因导致跌 价或不能及时卖出自己的产 品。 按照企业参与的产品市场类 型，可以分为供给市场风险 和需求市场风险。 市场风险 金融市场风险 金融市场的风险包括利率风 险、外汇风险、股票与债券 市场风险、期货、期权与衍 生工具风险等。 企业面临的第六类风险：灾害性风险 巨灾风险是一种不以人们主观意志为转移的客观存在。 巨灾通常是指洪水、地震、飓风、水灾、暴风雨等 破坏力强大的自然灾害。巨灾风

8、险是一种不以人们 主观意志为转移的客观存在。人们可以在采取以降 低损失频率和和损失幅度为目的的控制型措施进行 风险管理，也可以将风险转移到保险公司或资本市 场，但巨灾风险是不可能从根本上消除的。而且， 对于某些灾害来说，例如水灾，一味地想要控制它， 采取大量的工程性措施进行围堵是没有多大效果的， 从长期来看，对付灾害的科学的做法只能是“和平 共处”。如汶川地震当月的5月底，四川长虹即发 布公告称，地处绵阳的公司本部受到地震波及，经 初步测算，地震给公司造成的直接经济损失约1.49 亿元。 灾害性风险 企业风险来源案例分析 南望公司风险主要来源于财务、运营、战略与灾害性风险。 2008年3月中旬

9、，26家银行和金融机构相继追债，南望集团脆弱的资金链终至彻底崩断。其账面净资产不过5.4亿 元，债务总额却超过14亿，将200多个债主(每家从数千元到上亿元不等)卷入其中，至少有10家与其有互保关系的 浙江知名企业损失惨重。 曾是浙江安防行业龙头的南望集团是家小公司，年销售额5亿元。这家小公司如何被内外种种因素推挤、逼迫，一步 步滑向破产深渊的呢？南望风险主要来自四个方面： 案例：是什么毁灭了南望？ 财务风险 到2008年2月底，南望集 团及关联公司负债达14.5 亿元，其中银行贷款余额 4.7亿元，公司担保债务 及一般债权人债务3.3亿 元，民间借贷利滚利已达 6.5亿元，而企业现有账 面净

10、资产仅为5.4亿元。 运营风险 南望技术好，但市场营销 却不匹配。南望每年研发 投入约5000万元，但市场 营销投入却只有1000万元 左右。在安防市场显出良 好发展势头的时候，他们 没有顺势向全国、甚至全 球力推自己的产品。 战略风险 南望负责人张健反省： “没想到投资过程中没有 经过科学的决策和管理， 本来为防范危机采取的措 施反而引发了危机，还闯 了这么大的祸，早知道这 样，还不如专心一点，实 际上安防行业的利润也能 超过25%啊!” 灾害性风险 最初的风险信号来自水电 站项目，公司漏算了地质 条件，云南那座水电站施 工过程中多次出现塌方事 故，还出过人命，直到法 院冻结南望资产，刚刚建

11、 成2/3。每年产生2500万 元利润的如意算盘落空。 PART 2 企业风险控制方法 企业风险监控 集团企业由于规模较大，风险管理意识应该更强，但风险控制的难度更大，因此选择合适的风险管 理监控方式显得非常重要。 在正常运营过程中，企业要执行许多不同的 活动来监控风险管理构成要素的有效性。这 些活动包在了日常经营中的信息日常审查里。 相对于个别临控，由于持续监控被实时地执 行并根植于企业主体之中，因此，持续监控 更加有效。 持续监控 个别评价是企业风险监控的另一种方式，个 别评价往往是由企业的经营目标、业务流程 或管理主体等方面发生变化而引起的。 个别评价的参与人员范围更广泛，包括企业 的高

12、层竹理人员、风险管理人员、内部审计 部门和外部专家。 个别评价一般是要定期实施的，实施的频度 由企业根据自身对风险变化的情况的判断加 以确定。 个别评价 企业风险识别 风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成 的危害，从而选择处理风险的有效手段。通常有三种识别方法。 生产流程分析法是对企业整个生产 经营过程进行全面分析，对其中各 个环节逐项分析可能遭遇的风险， 找出各种潜在的风险因素。生产流 程分析法可分为风险列举法和流程 图法： -风险列举法指风险管理部门根据 本企业的生产流程，列举出各个 生产还击的所有风险。 -流程图法指企业风险管理部门将 整

13、个企业生产过程一切环节系统 化、顺序化，制成流程图，从而 便于发现企业面临的风险。 生产流程分析法 财务表格分析法是通过对企业的资 产负债表、损益表、营业报告书及 其他有关资料进行分析，从而识别 和发现企业现有的财产、责任等面 临的风险。 财务表格分析法 采用保险调查法进行风险识别可以 利用两种形式： -通过保险险种一览表，企业可以 根据保险公司或者专门保险刊物 的保险险种一览表，选择适合本 企业需要的险种。这种方法仅仅 对可保风险进行识别，对不可保 风险则无能为力。 -委托保险人或者保险咨询服务机 构对本企业的风险管理进行调查 设计，找出各种财产和责任存在 的风险。 保险调查法 企业风险评估

14、 风险评估就是从严重性和可能性两个方面来衡量风险的大小。 高高中中低低低低中中高高高高中中低低低低中中高高A可能性：高 严重性：高需即时采取改善 措施B可能性：低 严重性：高考虑采取行动及 备有应变计划C可能性：高 严重性：低考虑采取行动D可能性：低 严重性：低定期审查A可能性：高 严重性：高需即时采取改善 措施B可能性：低 严重性：高考虑采取行动及 备有应变计划C可能性：高 严重性：低考虑采取行动D可能性：低 严重性：低定期审查可能性可能性严 重 性严 重 性CBAD可能性可能性严 重 性严 重 性可能性可能性严 重 性严 重 性CBAD风险评估矩阵图 企业风险处置 风险管理的基本原则是：以

15、最小的成本获得最大的保障。对风险的处理有回避风险、预防风险、自 留风险和转移风险等四种方法。 预防风 险 回避风 险 转移风 险 自留风 险 处置 预防风险是指采取预防措施， 以减小损失发生的可能性及 损失程度。当潜在损失远大 于采取预防措施所支出的成 本，就应采用预防风险手段 回避风险是指主动避开损 失发生的可能性。这种方 法具有很大的局限性，因 为并不是所有的风险都可 以回避或应该进行回避 自留风险是指自己非理性或 理性地主动承担风险。自留 风险一般适用于对付发生概 率小，且损失程度低的风险 转移风险是指通过某种安排， 把自己面临的风险全部或部 分转移给另一方。通过转移 风险而得到保障，是

16、应用范 围最广、最有效的风险管理 手段 企业风险控制案例分析 海尔注重扩张过程中的风险防范，重点采取了三大举措。 海尔扩张过程中的风险防范 兼并扩张是企业快速发展壮大的必由之 路。但是，扩张也有风险，盲目扩张很 可能给企业埋下致命的隐患。但海尔集 团却走出了一条成功扩张的快速发展之 路，十几年来，海尔先后合并、兼并了 多家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空 调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到 “黑色家电”领域。海尔集团之所以能 够取得多次兼并、扩张的成功，其主要 原因之一就在于海尔集团注重了扩张过 程中的风险防范。 多元化风险的防 范：“东方亮了 再亮西方” 组织风险的防范： 五阶段对策 人事风险的防范： “赛马”、“用 亦疑” 企业采取多元化发展时，一般都采取“东方 不亮西方亮”，海尔采取的多元化发展战略 是：“东方亮了再亮西方”。 海尔针对企业在初创、定向发展、分权发 展、协调发展、合作发展五个阶段分别制 定了不同的组织风险防范措施。 海尔在人