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1、银行行长应掌握的企业管理基础知识银行行长应掌握的企业管理基础知识培训大纲培训大纲主讲人：西安交通大学 冯涛(第一讲第一讲 市场经济及其运行特征基本知识市场经济及其运行特征基本知识一、资源的稀缺性 二、经济社会必须解决的问题1、生产什么？ 2、生产多少？ 3、如何生产？ 4、为谁生产？ 三、资源如何配置？1、自然经济2、商品经济3、市场经济4、计划经济四、市场经济如何配置资源五、市场失灵及其表现六、计划经济及其缺陷电话：13679131209，E-mail：七、古典企业理论和现代企业理论八、企业经营1、企业经营的涵义2、企业经营的基本特征与要求3、企业经营的内容3.1 动力机制：再生产动力系统的
2、“热调节”；3.2 约束机制：再生产约束系统的“冷调节”； 3.3 运转机制或循环机制。九、企业经营与企业管理的关系第二讲第二讲 管理学基础管理学基础一、企业的本质决定了企业的经营内容二、管理的概念通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成任务。三、管理的内涵四、管理的效率和效果五、管理的职能六、管理阶层及其职责七、管理阶层与各职能时间/重要性分布八、为什么要学习管理？1、管理的普遍性2、工作的现实九、成为一名管理者的挑战和回报第二讲第二讲 战略管理战略管理第一节 战略管理导论一、什么是企业战略？1、企业战略管理的定义2、战略回答三个问题3、战略管理、经营管理和作业管理的关系二、企业战略的
3、特征1、全局性；2、长远性；3、纲领性；4、抗争性；5、风险性。三、战略管理要素1、竞争优势2、产品与市场领域3、成长方向4、协同效应四、战略管理层次五、战略管理过程六、战略管理过程七、战略管理过程八、不同情况下的战略管理第二节 外部环境分析一、宏观环境分析1、政治2、经济3、社会4、技术二、五力模型1、不同产业的竞争程度2、不同产业的竞争程度3、宏观环境与行业环境4、新趋势的预测效果三、战略集团1、行业的战略群体2、产业的战略集团四、波特竞争对手分析模型五、三角分析模型五、市场信号六、顾客分析1、需求分析2、购买者行为分析3、顾客让渡价值第三节 内部环境分析一、企业经营资源二、价值链（Val
4、ue Chain）分析三、资源审核1、资源审核的基本方法和审核要求2、财务能力分析3、财务比率趋势分析4、营销能力分析5、组织效能分析6、企业文化、业绩与问题分析四、竞争优劣势分析1、竞争优劣势的理解2、决定竞争优势的四个标准3、竞争优势的两面性4、竞争优势转移中的难点5、避免竞争优势的僵化五、战略要素评价矩阵法（Competitive Profile Matrix，CPM）1、战略要素评价矩阵法的本质2、案例分析：2016 年 GATEWAY 公司 SWOT 分析矩阵六、环境分析技术：SWOT 分析法第四节 战略目标设定一、愿景（Vision）和使命（Mission）1、涵义2、案例分析二、
5、使命陈述 9 要素1、用户（customers）2、产品或服务（products or services）3、市场（markets）4、技术（technology）5、对生存、增长和赢利的关切（concern for survival、growth and profitability）6、观念（philosophy）7、自我认识（self-concept）8、对公众形象的关切（concern for public image）9、对雇员的关心（concern for employees）三、战略目标体系1、战略目标的涵义2、战略目标的内容3、战略目标体系四、使命、目标、战略、行动之间的关系五、
6、案例分析：某公司的愿景、使命及战略目标及其之间的关系分析第五节 公司战略选择一、成长型战略类型1、密集增长战略（Intensive Strategies）2、一体化战略（Integration Strategies）3、多元化增长战略3.1 同心多元化（concentric diversification）3.2 水平多元化（Horizontal diversification）3.3 混合多元化（Conglomerate diversification）3.4 多元化禁忌3.5 多元化战略思考4、成长型战略实现方式4.1 内部创业4.1.1 内部创业的涵义4.1.2 内部创业高失败率的三种解
7、释4.2 企业并（Merger）购（Acquisition）战略4.2.1 企业并购的概念4.2.2 企业并购的动因4.2.3 企业并购的类型4.2.4 企业并购的缺陷4.2.5 企业并购中应注意的问题4.3 战略联盟4.3.1 主要形式4.3.2 特征4.3.3 组建动因4.3.4 应注意问题二、稳定型战略1、无变化战略2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎前进战略三、紧缩型战略1、收缩（retrenchment）战略，又称转向（turnaround）战略或重组（reorganization）战略；2、放弃（divestiture）战略；3、清算（liquidation）战略。第六节 竞争战略
8、选择一、迈克尔波特的一般性竞争战略二、竞争战略的动态性三、各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：1、成本领先（cost leadership）战略3、差异化（differentiation）战略4、集中化（focus）战略四、成本领先战略1、核心：强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品2、实施的条件2.1 市场中有很多对价格敏感的用户2.2 产业内产品标准化或同质化2.3 实现产品差别化的途径很少2.4 购买者不太在意品牌间的差别2.5 存在大量讨价还价的购买者3、案例分析：人人乐和格兰仕五、差异化战略1、核心：对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务2、种类：2.1 产
9、品差异化战略2.2 服务差异化战略2.3 人员差异化战略2.4 形象差异化战略3、成功的要素：3.1 组织是否已明确识别出谁是真正的客户3.2 组织对客户、用户或利益相关团体所看重的东西的了解程度3.3 清楚谁是竞争对手非常重要3.4 还要考虑差异化基础难以模仿的程度3.5 在动态的基础上获取差异化竞争优势4、案例分析：“花边锅盔”能作为竞争优势吗？六、集中化战略七、小结第三讲第三讲 目标管理目标管理第一节 目标管理概述一、导入案例：1984 年的西点的入学综合考试题二、有效管理过程的四个关键环节1、制定正确的目标和计划2、按照计划行事3、管理工作绩效4、不断改进 三、实施目标的具体程序第二节
10、 公司目标的制定一、企业发展的三大关键问题二、企业战略三、从企业战略到企业目标四、企业的目标是一个有层次的体系五、企业目标制定的作业程式六、企业目标及其特征七、企业目标的设定的原则八、企业目标设定的依据九、案例分析：企业目标设定表十、设置企业目标时应综合考虑三方面因素十一、用经验曲线设定目标的方法第三节 部门目标的制定一、导入案例：1、麦当劳的店铺检查表2、田维修接待标准中的检查核对要点3、结论：崔西定律二、部门的目标来自于公司目标的分解三、目标的分解的原则四、目标的层次体系和组织的层次体系五、目标分解的方法：目标树形图六、目标分解的注意事项七、部门目标制定和分解的案例分析八、目标制定和分解的
11、 SMART 原则九、课堂练习：判断哪些是目标？十、目标设定窍门十一、部门目标设定的 5W2H 方法十一、部门目标设立过程中应注意的 5 个问题十二、部门目标检验表十三、多目标并存时的目标制定十四、多目标并存时的目标分解与检验1、SMART 检验；2、协调性检验；3、资源齐备性检验；4、全面性检验；5、重要性及紧迫性检验；6、两类目标检验第四讲第四讲 流程设计流程设计第一节 流程的重要性一、导入案例：我在莺歌海油田的经历二、流程1、流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。2、流程的六要素：2.1 输入资源 2.2 活动2.3 顾客2.4 输出结果2.5 活动的相互作用
12、（即结构）2.6 价值 3、流程的特征3.1 目标性3.2 内在性3.3 整体性3.4 动态性3.5 层次性3.6 结构性4、流程的层次三、流程的分类1、企业经营管理三层次的流程：1.1 战略计划流程1.2 管理控制流程1.3 操作控制流程2、价值链模型的流程：2.1 基本流程2.2 辅助流程3、高层流程3.1 战略流程是组织规划和开拓它的未来包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发3.2 经营流程组织实现其日常功能包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表3.3 保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理四、流程的范围1、穿越的
13、经营部门或职能科室等组织单位数量2、宽窄3、流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。4、流程的分类：4.1 部门内流程4.2 部门间流程（同一事业部） 、 4.3 企业内流程（跨事业部） 、企业间流程 五、流程的规模：1、取决于它的业务内容。 2、取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模。3、多品种公司的流程规模大。六、案例分析：在价值链基础上分析流程的范围和规模七、流程管理1、定义：是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务
14、处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。2、流程管理的四个关键词2.1 规范化2.2 流程2.3 持续性2.4 系统化3、流程管理关注流程的增值八、流程管理不是管理的全部流程切入、关注全程1、 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树2、从流程的视角来理解管理2.1 企业的使命是为顾客创造价值2.2 给顾客创造价值的是企业的流程2.3 企业的成功来自于优异的流程运营2.4 流程运营需要有优异的流程管理九、流程管理的三个层次1、规范流程2、优化流程3、再造流程十、BEP 方法论模型十一、流程管理的 S-A 框图十二、流程分析实例：共用物品采购第二节 流程设计一、无活动依赖关
15、系时的流程设计案例分析：学校迎新项目计划1、目标分解结构网络图2、责任矩阵的建立与分析3、资源负荷图的建立与分析4、资源优化配置与最优流程的设计4.1 线性规划法4.2 网络计划技术法4.3 对比流程分析与流程改造二、有活动依赖关系时的流程设计案例分析：如何修建城堡？1、WBS 与活动的依赖关系2、七格图的绘制3、关键路径分析4、资源优化配置方法三、多目标并存时的流程设计和资源优化配置方法第三节 怎样绘制流程？一、业务描述工具二、网络图的绘制1、网络图的构成要素1.1 活动（作业、工作）1.2 结点（事项）1.3 虚活动1.4 线路1.5 关键线路 CP 2、网络图绘制规则2.1 有向图时序、
16、方向2.2 结点编号；2.3 两个结点间只能有一个活动；2.4 单一始、众结点2.5 虚活动控制3、网络图的绘制3.1 活动逻辑关系表3.2 绘制网络图举例4、网络时间参数计算4.1 活动的时间参数4.2 网络时间参数计算5、网络优化5.1 缩短工程进度5.2 最低成本进程时间与费用的转化5.3 资源平衡第四节 流程再造一、正确理解业务流程重组与优化二、业务流程优化与再造的分析方法与工具三、业务流程优化（BPI）的 7 个基本方式 四、业务流程再造与优化过程中部分关键环节1、判断核心流程2、寻找问题流程3、确定变革对象第五讲第五讲 决策决策一、决策的特点二、如何决策？1、VSAFE 快速决策法2、 决策方案选择流程图三、决策类型和工具1、确定型决策1.1 确定型决策的含义1.2 确定型决策的工具：效用最大化法1.3 案例分析：1.3.1 代步工具购买决策1.3.2 如何选择一个好妻子？2、风险型决策2.1 风险型决策的涵义2.2 风险型决策的工具2.2.1 数学期望值法2.2
