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1、拆书拆书 110：创新者的窘境：创新者的窘境论小创业者如论小创业者如何选择市场突破口何选择市场突破口原创原创 2015-08-14 秋叶秋叶 秋叶秋叶 PPT克里斯坦森的创新者系列影响很大，在中国有个人把他的书研究得很深，学习了他很 多观点，用自己的话去演讲，做各种颠覆式培训模式，效果也很好这个人叫李善友。克教授被称为“破坏性创新之父”，在于他提出了一个深刻的问题哪些倒下的行业巨头 果然是因为不重视技术创新，不重视客户，内部管理不善而倒下的吗？克教授告诉你，恰好是因为这些企业管理规范，重视客户，围绕客户不断研发创新，打造 了自己的核心竞争力，从而为自己未来的颠覆播下了种子。克教授在书里用硬盘行
2、业的发展，挖掘机行业的发展做了案例，我想我的话把克教授用这 些案例做出的判断讲一下。一个成功的企业被市场淘汰，往往不是因为他管理不善，而是因为他太适应传统市场模式， 以致被自己的老客户绑架，无法抓住全新的市场趋势。即便大企业看到未来的可能市场趋势，也会因为初始市场规模不够大，内部资源分配被现 有高利润客户挤占，现有管理模式和成本结构不匹配新兴市场而放弃或失败。怎样理解这两句话？怎样理解这两句话？我举一个大家都知道的例子：就是诺基亚。在 2007 年，诺基亚还是如日中天，08 年开始业绩下滑，但始终是市场巨头，不过才几年 时间，在智能机市场机遇面前，诺基亚反应却极其缓慢，最终导致一败涂地。为什么
3、会这样？为什么会这样？难道是诺基亚没有投入精力做智能手机？塞班出来的时间一点也不晚。像小米出来时 间更晚，诺基亚其实有时间。最现实的答案就是诺基亚在传统手机上的运营太成功了，他们定位做出坚固耐用待机时间 长的手机上独步天下。正因为过去的成功，导致他们的研发节奏，生产节奏，市场运营都 无法适应智能机时代。诺基亚是死在自己构建的核心竞争力之上。诺基亚手机用户传统定位是商务人士，需要长待机，需要可靠性。那时普通人也认为手机 也是昂贵的消费品，一次购买，多年使用（我们早年买手机都用好几年的。）但时代渐渐改变，首先手机变成大众商品，话费也越来越便宜，这意味着手机更新换代周 期变快了，在耐用性方面做设计已
4、经不合时宜；其次手机一旦进入智能化时代，有趣好用 的需求会让消费者改变自己的行为习惯，他们中绝大部分宁可买充电宝，到处找插头，也 不愿意要一部耐用但不好玩的手机。这会让诺基亚的决策者很纠结，投入资源智能手机，就意味着原来的全部生产线投入都需 要放弃，但是在一开始智能机市场并不大，养不活诺基亚这种市值规模的企业，有必要下 重注吗？最可能的结果就是诺基亚在企业内部安排一部分资源研发生产智能机，但这恰恰是两种不 同类型的产品，产品设计价值导向完全不同，在一个体制下，只能是传统项目更容易获得 资源。道理很简单，诺基亚太大了，大到智能机开始的市场他看得到，但这个市场起步规模并不 如其它传统市场里的细分机
5、会更有吸引力，诺基亚还是会选择把主要资源投入到传统运营 中获得回报。这样一步步拖延下来，等诺基亚想发力追赶时，却发现整个智能机商业运营模式都和原来 不同了。本来自己是一头猎豹，结果发现下一站的比赛不是草原，而是大海，那还怎么玩？如果诺基亚当初足够明智，应该采取的策略是如果诺基亚当初足够明智，应该采取的策略是1、收购智能手机团队，允许他们用自己的品牌独立高速发展；2、在公司内部成立完全独立的小团队，在一把手高度支持下创新。想想，这做不到，你看后来诺基亚被微软收购，也是一样，因为微软恰好是下一个诺基亚。微软的成功是基于桌面电脑时代，现在桌面电脑操作系统，微软依然是王者。但问题是进入移动互联网时代后
6、，微软少有作为。答案很简单，微软做任何一个系统，都希望兼容过去的桌面端，因为过去的用户资源实在 太庞大了，不能不考虑。但最大的问题是等这些 60 后、70 后、80 后、90 后用户彻底老去，00 后这些彻底适应移动互联网时代新用户变成人群主力，微软就要垮掉了。以 OFFICE 为例，智能机都出来近十年了，微软在如何利用手机提供办公应用解决方案上依 然没有革命性的创新，他们似乎不知道像微信排版编辑器这样的工具才是未来办公软件的 设计方向（这是我的判断，可以讨论）。既然微软 OFFICE 的 90%的功能普通人这辈子连知道都不知道，那为什么不先砍掉哪些功能？ 既然 99%的人做 PPT 是依赖模
7、板，那么为什么不去设计最好用的模板给他们套用？如果这样做下去，做 PPT 真的可以像做微信排版一样，素材在线搜，内容在线排，发布在 线转，整个 OFFICE 办公模式都会变。我猜，即便微软知道这些，他们也舍不得放弃过去 40 年在 OFFICE 里积累的那么多优秀的 功能，这都是无数老用户坚持要的啊！这就给了新兴企业打败微软的机会，我可以先做简化版本，只专注做适合移动互联网办公 的 OFFICE 系统，等 00 后这些新人都适应和喜欢简单移动 OFFICE 操作了，慢慢再复杂化， 反正手机也要进化的。等那个时候微软醒来，已经晚了，整个游戏规则都变了。所以我觉得，微软很可能是下一个诺基亚。创新者
8、的窘境一方面指出大企业为什么抓不住创新大趋势，一方面也指出小企业的原 创生存之道，这对我才是最有启发的内容。创业企业不要怕市场被巨头垄断，正因为他们垄断了最大的市场，所以他们不屑于也无法 去做一些小的细分市场。比如我们做 OFFICE 在线教育，去年 100 万，今年 300 万没有压力，明年也许是 500 万，这 个速度很快，对一个几个人小团队也很棒，但是对于微软、新东方这样体量的企业，投入 企业资源去占领一个起步阶段最多也就 2000 万规模的市场，我想想也觉得没有价值。但这个规模对于一个创业团队这足够了，现阶段没有足够规模空间，恰好成了我们防止大 对手来攻击我们的壁垒，我们只需要击败同样
9、刚起步的对手。等过了三五年，我们在这个市场摸索出一套模式，可以用更低成本，更有趣互动，更好玩 的打法做在线教育时，我们应该已经培养了几十万习惯这样学习的用户。这些用户会传播新的学习习惯，等大家都开始接受新的学习习惯和方法的时候，传统的教 学机构会发现，明明秋叶 PPT 团队玩法都是公开的，就是复制不了。或者想复制，发现成 本很高。最简单一个例子，我们的#群殴 PPT#是一个典型，怎么玩，大家都能看明白，无非就是周 四我们通过微博微信出一个题目，大家去群殴 PPT 网站下载源文件后自己动手改，或者模 仿老师示范来练习提高，然后我们分享转发好作业，奖励好作品！最近看到一个后生同行也想模仿#群殴 PPT#，说起来也有几万真粉，结果是没人捧场，估 计他到今天也想不明白这是为什么。反过来来说，等我有一定的体量时候，我也有可能成为下一代学习者市场的领先者，吃掉 那些僵化的大象。再过十年，我构建的模式如果不能抓住机会彻底升级，那么我也可能死于我构建的竞争模 式，它帮我锁定一代人，也可能把我的发展空间锁死在一个时代。这就是商业里的残忍真相不是你不适应时代，而是你适应的那个时代突然就过去了。
