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1、主讲：熊星 中国管理科学院院士 中企联高级管理顾问 深圳市十大金牌顾问 美国人力资源协会会员 来自资料搜索网 (海量资料下载 关于 近 10年 天都在做两件事情 人 +制度安排； 6年管理顾问，辅导过 30多家企业，走访和研究过 100家以上的优秀公司，致力于改善两个因素 人的配置效率 +制度安排的效率。 曾经就职的两家企业： 海王集团 ： 2005年营业收入超过 100亿，海王生物、海王英特龙公司分别在深交所和香港上市。 深圳电信 ： 2005年营业收入近 80亿，作为中国电信赢利水平最高和制度创新最多的运营商之一。 中国企业制度安排的缺陷 1、基于 “ 人 ” （企业家），而不是基于 “
2、文化和战略 ” ； 不同意见讨论 ” 的基础上作出的判断 (果对新项目决策没有不同意见，会暂停执行，一定时间后再议） ； 是没有规则和流程，或者规则和流程不明朗 /不清晰下的冲突等。 （珠海某企业） 2、制度缺乏激励的功能，或者激励的功能不足； （北方某奶制品企业） 3、制度内部不一致 （制度建设就如写文章；闭门造车；市场部一年内发出 50多个文件，如何执行？） 。 （深圳某黄页广告公司） 报告提纲 一、 二、 三、 四、 五、提问与交流 一、企业面临的课题 客户越来越多，利润越来越少； 成本越来越高，问题越来越多； 职位越来越高，时间越来越少； 经理越来越忙，员工越来越不满意 ; 数据显示：
3、世界 500强企业的利润率，普遍处于 2平，美国房地产公司平均利润率 5%。 顾客越来越不相同 ， 任性而善变 ， 细分市场越来越小 ，服务也越来越专业化； 定做 、 个性化 、 不可替代 ， 这些因素成为了市场的主流 ， 并决定着企业未来市场上的成功 。 顾客已经发生变化 企业开始关注无形的非财务指标：顾客满意度、员工忠诚度等。 华为基本法 ：人力资源资本的增值，优先于财务资本的增值 。 环境发生了什么？ 4S： 静态的 ( 单一的 ( 简单的 ( 安全的 ( 4D： 动态的 ( 多样化的 ( 困难的 ( 危险的 (举例： 1、 2004年，美伊战争对石油及相关产业的影响，价格的刚性原则受到
4、冲击！ 2、竞争者的市场操作，已经严重影响了市场的正常竞争，我们不能改变！ 优秀企业的选择 当有形资源（土地、资金、设备，甚至包括技术要素）对生产力的贡献越来越小，当外部环境变得越来越难以控制时，卓越的企业如何选择？ 1、企业开始关注无形的非财务指标：客户满意度、员工忠诚度等。 2、企业家和经营者，开始将目光由 “ 外向内聚焦 ” ，从企业资源优化和运营效率中，重新塑造企业的核心能力。 核心能力已经发生变化 原有的核心能力： 技术领先； 成本领先； 品质卓越； 市场占有率领先； 未来的核心能力： 运营效率领先； 人才素质 /结构领先； 服务效率 /层次领先； 信息平台领先； 优秀企业的理解 沃
5、尔玛： “天天优质，天天平价”不是他们的核心能力，而建立在全球共享系统上的“供应链即时反应的管理平台”才是核心能力。 华为： 2004年，在公开媒体上，美国思科公司 在未来相当长的一段时间内，我们真正的竞争对手只有一个，就是华为”。 任正非：我们真正战胜竞争对手的重要因素是 管理和服务 ，并不完全是人才、技术和资金，这些都可以引进来，而管理和服务是无法引进的。在今后相当长的时间内，华为生死存亡的关键问题是管理和服务的进步问题。人才、技术和资金三个要素， 没有管理形不成力量，没有服务到不到目标。 正确的岗位 （基于产权结构和战略的组织结构 /岗位设置体系）； 正确的人才 （基于核心职责和胜任素质
6、的人才选拔 /配置体系）； 正确的事情 （基于目标和业绩的考核 /分配体系）。 观点：一个不对的位置，一个不对的人，一件不对的事，都会大量损耗组织的资源，影响组织核心能力的表现。因此， 度安排及日常工作，与公司的核心能力息息相关！ 流程效率的提升； 人才素质的提升； 服务效率 /层次的提升； 观点：任何流程，哪怕是全世界最自动化的流程，都离不开操作者的行为和意识。因此，人才质量和持续的教育培训十分关键！ 员工多样化 ， 更多的选择要求有更多的机会； 经营管理者面对业绩和成本的双重压力 ， 要求提供有效的资源和支持； 过剩的是产品与服务 ， 而稀缺的是人才与科学的机制 。所有企业 ， 都必须重新
7、定位自己的核心能力 。 而这些 ，都离不开 二、 建立的制度不严谨 ， 执行的过程出现太多的问题； 我们天天都在招聘 ， 可每个企业为什么总是缺人才 ？ 我们天天在搞培训 ， 可为什么员工还是不能胜任工作 ？ 员工流失可能的危害 据我们的研究，员工流失率高的企业，普遍存在问题： 1、人力资源成本相对更高 （美国劳工部调查显示， 61%；替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的150%。 ）； 2、效率相对更低（因岗位空缺、新员工技能不足等因素导致）； 3、事故或者失误率相对更高（因员工情绪、新员工胜任程度等因素导致）； 4、品质稳定性相对更低（岗位交接、空置、技能不足等因素）。 华为的价值观：企业
8、最大的浪费，就是经验的浪费！员工流失会大量丧失企业宝贵的经验资源。 公司开展的变革 ， 没有解决问题反而增加了麻烦； 员工的理解和支持 ？ 为什么我们的变革总是把员工推上了“ 被告席 ” ？ 人性化管理的偏差 许多企业在强调 “ 以人为本 ” 管理的同时 ， 忽略了人性化管理的基本原则 。 例子：微软的人性化管理建立在完善的分工协作和规范 、 流程基础上 。 市场负责 ， 保证围绕客户需求； 开发过程负责；将项目分成若干段 ， 工程师在提交成果时 ， 把开发过程用手册或流程固化下来 。 从而保证任何一个人变动 ， 都不会影响开发过程 。 研究表明 员工服从的更多是操作流程 ， 而不是主管的权力
9、 。 无论你技术水平多高 ， 你都不可以决定做什么 。 只有在流程和规则之上 ， 才有真正的 “ 个人与组织的冲突 ” ， 才有人性化的管理 。 一个没有原则和崇高目标 、 标准的企业 ， 一定不是好企业；一个没有高标准工作成果要求的上司 ， 同样不是好上司；员工跟随他们不会有很好的前途 。 我们在强调管理 “ 人性化 ” 的同时 ， 不要忘记了 “ 科学 ” 是前提；我们要倡导 “ 科学 +情感 ” 的管理 。 引进的管理工具走样 ， 不能解决企业的实际问题； 对管理工具的背景缺乏系统把握 ， 不能发挥作用；甚至因加得减 ， 增加了管理成本 ， 却达不到预期的效果； 总是处于被动状态 。 对
10、新技术使用的偏差 我们在重视诸多管理方法 、 工具的同时 ， 对这些东西产生作用的背景缺乏必要的理解和把握 。 我们太急于利用新技术和新工具 ， 但我们往往得不到预期的结果 ， 领导满意度和员工认同度都很低 。 举例： 平衡记分卡 ） 进行绩效管理； 60度反馈法进行绩效管理 。 熊星， 才富 2005年第 11期， “ 顾问寄语 ” 。 研究表明 任何管理工具 ， 如果缺乏持续的 、 正确的理念支持时 ， 就无法发挥作用 。 理念是方法的灵魂 ， 必须建立在强化企业价值观 、 执行公司战略和引导员工认同的基础上 。 如果方向出现问题 ， 我们的努力会是公司的负担 。 三、 被边缘化 ， 难以
11、找到在公司的核心定位与价值回报的支点； 难以将 公司期望与员工期望 ， 通过制度安排有机地结合起来； 难以为业务部门提供有效的支持 ， 抱怨 越来越多； 难以平衡短期工作与长期工作之间的关系 ， 常常处于救火状态 ； 难以平衡 劳资关系 及矛盾 ， 老板和员工的满意度都在下降； 缺乏 组织关怀和行业荣誉感 。 四、 1、 运用人力资源政策和策略 ， 营造一个 高绩效的工作环境 ； （ 让平凡的人 ， 做不平凡的事情 ） 2、 针对性地开发员工的潜能 ， 并 发挥每一个人的优势 。 （ 每个人都做到百里挑一 ， 员工处于 “ 恋爱状态 ” 而不是 “ 在职退休 ” 状态 ） 高绩效工作环境的标准
12、 美国劳工部的专家研究了被美国所公认的 40家全球 500强企业，他们是企业高绩效的代表。他们的研究表明，在这些运营卓越的企业中，具有以下八个方面的共性。 高绩效企业 大指标 1、组织在培训和连续的学习方面的投入高于竞争者； 2、组织内部对信息的分享程度高于竞争者； 3、组织内部员工对管理决策的参与程度高于竞争者； 4、基于战略和文化，组织结构的合理性高于竞争者； 5、组织内产权关系及劳资关系的协调性高于竞争者； 6、更重视为员工提供与绩效相关的薪酬； 7、员工安全性和归属感高于竞争者； 8、组织为员工所提供的工作支持高于竞争者。 熊星， 经理人 2001年第 1期。 A、企业人均产值的增长； B、合格员工的保留率； C、教育培训达成的成效。 过配置和资源优化，来提高企业的竞争能力。 结论一：思路决定出路
