零售企业人力资源管理（PPT 44页）

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1、1/45 零售企业人力资源管理 学习目的与要求 对人力资源管理和人力资源规划的概念和内容有一个基本的了解； 基本掌握零售企业人员配备的程序和方法； 了解零售企业对人员素质的要求，能进行岗位分析； 了解人员招聘的程序，能编制招聘计划，撰写招聘广告； 基本了解零售企业不同层次相应的培训内容，能制定员工培训计划； 基本掌握员工的考核指标和奖励措施。 第一节 零售企业人力资源管理概述 （ 一）人力资源的定义及特征 人力资源是存在于人的体能 、 知识 、 技能 、 能力 、 个性行为特征与倾向等载体中的经济资源 。 人力资源的特征有四点： 1 人力资源是 “ 活 ” 的资源 ， 具有能动性 、 周期性

2、、 磨损性； 2 人力资源是创造利润的主要源泉； 3 人力资源是一种战略性资源； 4 人力资源是可以无限开发的资源 。 零售企业是劳动密集型的企业，人力资源的开发与利用直接影响其战略和经营目标的实现，零售企业要重视人力资源的管理，使人力资源与企业的发展协调一致。 一、人力资源管理概念 (1) 一、人力资源管理概念 (2) （二）人力资源管理的定义 人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根

3、据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1对人力资源外在要素进行量的管理 2对人力资源内在要素进行质的管理 二、零售企业人力资源管理工作的内容和任务 (1) （一）制定人力资源计划 （二）人力资源费用核算工作 （三）工作分析和设计 （四）人力资源的招聘与配置 （五）雇用管理与劳资关系 二、零售企业人力资源管理工作的内容和任务 (2) （六）入职教育、培训和发展 （七）绩效考评 （八）帮助员工的职业生涯发展 （九）员工工资报酬与福利保障 （十）建立员工档案 第二节 人力资源规划与人员配备 一、人力资源规划 三、人员配备 二、岗位工作分析 四、零售企业人员素质要求 一、人力资源规划 (1)

4、 （一）人力资源规划的含义 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力 ， 人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配 。 包括三方面的含义： 1 企业人力资源的质量 、 数量和结构符合其特定的企业营运与管理要求 。 2 在实现零售企业目标的同时 ， 也要满足个人的利益 。 3保证人力资源在未来零售企业发展各阶段的动态适应。 一、人力资源规划 (2) （二）人力资源规划的目标 1 得到和保持一定数量具备特定技能 、 知识结构和能力的人员； 2 充分利用现有人力资源； 3 预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 4 建设一支训练有素 ， 运作灵活的队伍 ，增强企业适

5、应未知环境； 5减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 一、人力资源规划 (3) （三）人力资源规划的制定 1 核查现有人力资源 检查关键：人力资源的数量 、 质量 、 结构及分布状况 。 2 人力资源需求预测 人力需求的结构和数量 、 质量进行预测 。 3 人力资源供给预测 内部拥有量预测； 对外部人力资源供给量进行预测。 一、人力资源规划 (4) 4 起草计划匹配供需 晋升规划 、 补充规划 、 培训开发规划 、 配备规划及具体行动方案 。 5 执行规划和实施监控 人力资源规划应包括预算 、 目标和标准设置 ，它同时也应承担执行和控制的责任 ， 并建立一整套报告程序来保证对规划的监控

6、。 6 评估人力资源规划 由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。 二、岗位工作分析 (1) （一）工作分析的定义 工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 二、岗位工作分析 (2) （二）工作分析的作用 1 选拔和任用合格的人员 。 2 制定有效的人事预测方案和人事计划 。 3 设计积极的人员培训和开发方案 。 4 提供考核 、 升职和作业的标准 。 5 提高工作和生产效率 。 6建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 二、岗位工作分析 (3) （三）岗位分析的要点 根据这些要点对柜组长或店长的岗位进行分析： 1 该岗位设置的目的为何 ？

7、对其它岗位的帮助与影响为何 ？ 2 该岗位需要什么知识或技能 ？ 有哪些学历或体能要求 ？ 3 该岗位要的工作内容如何 ？ 岗位职责为何 ？ 4 该岗位负担的责任与影响度为何 ？ 在组织中的位置为何 ？ 5该岗位需要编制多少人？如何衡量？ 三、人员配备 (1) （一）各职能部门的人员配置 零售企业通常有那些部门 ？ 有那些岗位 ？需要多少人 ？ 根据其规模和营运的要求对开发部、企划部、营业部、商品部、财务部、人力资源部、管理部等职能部门进行人员编制。 三、人员配备 (2) （二）门店人员编制 1、 可量化人力编制 （ 1）以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准 每人目标服务顾客数目标来

8、客数或每人目标营业额目标营业额编制人数 1、可量化人力编制 (1) （ 2） 以各项作业工时为衡量标准 编制工时 = 固定常数工时 （ a） 营业额 （ b） +来客数 （ c） 将门店所有各项工作所需花费时间 ， 以作业研究方式计算出 ， 再以回归分析方法得出方程式 ， 此方法能较好地反映出节假日营业的特点对人力的需求 。 固定常数工时：不论营业额高低均须使用的固定工时，如商场的清洁、机器设备的清洗等； 变动工时：受营业额及来客数的影响的工时。 1、可量化人力编制 (2) （ 3） 以可用薪水费用额度为衡量标准 此方法从成本费用及预算控制考虑，在可用的薪水额度内进行人力编制。 （ 4）以店数

9、作为衡量标准 适用于开店人员、设备维修人员、商品盘点人员，物流配送人员等以店数作为生产力指数衡量标准的人力编制。 平均个人薪水标准额目标人事费用率目标营业额编制人员 每人目标店数总目标店数编制人数 1、可量化人力编制 (3) （ 5）以卖场面积作为衡量标准 例如：某企业的卖场面积为 1000平方米，每人服务面积如定为 20平方米，则人员数量为 50人。 总人数确定后还必须根据季节、日期、峰时间等因素来决定每一班次的人数。 每人服务面积卖场面积编制人数 （二）门店人员编制 (2) 2 非量化人力编制 如企划人员只能以其职位说明书的工作内容进行工时分析 ， 或是参考相关同行的标准 。 3 弹性编制

10、 运用量化编制的方法来规划保持企业正常经营的基本人数，再根据经营的需要，通过雇佣临时工的方式满足企业经营的弹性需要，即人力的总体规划是具有弹性的。 四、零售企业人员素质要求 人员素质结构 人员素质结构 品德素质结构 身心素质结构 能力素质结构 效绩素质结构 事业心 责任心 职业道德 原则性 积极性 身体状况 智力水平 情感 意志力 组织能力 沟通能力 设计能力 判断能力 评价能力 工作成绩 工作质量 工作效率 第三节 员工招聘与培训 一、人员招聘 （一）人员招聘的原则 1 考试择优的原则 “ 公开考试招聘 ， 择优聘用 ” 2 任人为贤 ， 能上能下原则 3量才适用原则 （二）招聘的程序和方法

11、 (1) 1、 编制招聘计划 （ 1） 招聘人数 。 （ 2） 招聘岗位对人员要求的基本条件 。 （ 3） 法令规定： （ 4） 其它要求 。 2、 制定具体工作计划 内容包括：组织招聘工作小组并确定人选；制定招聘章程 、 考核方案；估算招聘工作的费用并确定资金来源；规定工作进度等 。 （二）招聘的程序和方法 (2) 3、 确定招募工具 （ 1） 媒体广告： （ 2） 店头 （ 3） 夹报传单： 4、 确定招募方式 （ 1） 店内招募 。 （ 2） 员工介绍 。 （ 3） 校园征才 。 （ 4） 广告刊登 。 （ 5） 就业服务站及辅导机构 。 （ 6） 校企合作 。 （ 7） 其它方式 。

12、（二）招聘的程序和方法 (3) 5、 应聘者的来信 、 来访和报名登记 6、 面试甄选 7、 考试筛选 8、重点面谈和人员确定 二、零售企业的人员培训 人员培训既是企业发展的需要，又是使员工能提升和发展的基础。零售企业应该根据握经营的特点，运用有限的培训资源，培育优秀的零售企业经营管理人才，提高员工的整体素质。 (一 )培训方法设计 常用培训方法 (1) 培训形式 培训方法现场教导可以分为四个步骤： 说 给 他 听 ： 解 释 作 业 方 法 、标准及重要性。做给他看：示范正确动作。让他做做看：请他实际操作。 检 查 看 看 ： 修 正 错 误 之 处 并 给予回馈。课堂教授法 适 合 学 员

13、 人 数 众 多 ， 利 用 各 种媒 体 辅 助 的 集 中 上 课 法 。 师 资 质量对教育效果影响很大。工作岗位上训练常用培训方法 (2) 培训形式 培训方法讨论法 以开放式问题，引导学员进行讨论。个案研究 对 实 际 发 生 的 案 例 为 素 材 ， 分 析 背 景 、原 因 、 发 生 过 程 ， 做 出 诊 断 ， 找 出 理 论 依据或研究解决办法。角色扮演 以 预 先 设 计 的 剧 本 或 主 题 ， 交 由 学 员 扮演剧本角色，通过体验学习改变行为。常用培训方法 (3) 培训形式 培训方法模拟训练法 用 模 拟 器 模 拟 与 现 场 相 同 的 条 件 、 状态 ，

14、 让 参 加 者 体 验 这 些 条 件 ， 练 习 在 实 际条件下运用学到的知识。行为示范法 通 过 表 演 者 的 示 范 ， 使 其 他 参 加 者 看 到事 态 发 展 的 多 种 可 能 的 倾 向 ， 并 根 据 各 种倾向考虑对策。（二）培训内容 1培训的层次 应该具有训练、教育、发展三个层次以满足不同的需求 （ 1）训练：现在学，现在用，出发点以工作为主，多偏技术性的工作，对象多数为基层人员，如收银机操作。 （ 2）教育：现在学，未来用，以个人及公司均衡发展为出发点 ，属于知识及观念的吸收，对象以中高阶层人员较多，如策略规划，行销管理，流通管理等。 （ 3）发展：是现在学，未来可能用，是以个人发展为出发点，带有提升企业形象的意味，属于个人全方位的培育以及潜能的涵养与开发，对象通常限定在高层主管及特定关键人员，如艺术欣赏等。 2培训的内容 零售企业的培训根据教