人力资源管理师二级操作技能练习题

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1、一、组织设计的基本原则组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分 工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结 合原则 N、稳定性与适应性相结合原则 二、简述新型组织结构模式种类简述新型组织结构模式种类 1 超事业部制超事业部制:又称执行部制，首先按产品、地区和顾 客等将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组 成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相 对集中，或顾客对象相同的事业部组成超事业部;2 矩矩 阵制阵制：亦称规划-目标结构，其组织形式是在直线职能 制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管 理系统。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构 组织。纵向是职能系统，横向是为完

2、成某项专门任务 而组成的项目系统;3 多维立体组织结构多维立体组织结构：又称多为组 织,立体组织,多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发 展，他把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式 有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模 式;4 模拟分权组织模拟分权组织：亦称模拟分权制，是指根据生产 经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分 的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企 业分成许多“组织单位” ，并把他们看成是相对独立的 生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权， 让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟 性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核 算，以调动

3、其生产经营积极性和主动性，达到改善整 个企业生产经营管理的目的的组织结构;5 流程型组织流程型组织： 是为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的 一种全新的以业务流程为中心的组织模式，优点优点 1 以 市场为导向 2 业务流程是以产出（或服务）和顾客为 中心，从而提高了组织的运行效率 3 组织结构的扁平 化 4 流程团队是流程性组织的基本构成单位 5 为了适 应不断变化的市场.6 网络型组织网络型组织：亦称虚拟组织，是 以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络。将 供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立 的企业或个体连接而成的经济联合体，四种基本类型 1 内部网络 2 垂直网络

4、3 市场网络 4 机会网络 三、组织职能设计的步骤组织职能设计的步骤：1 职能分析职能分析，根据特定企业 的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职 能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计， 在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计 2 职能职能 调整调整：是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的 调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整， 调整的方法包括，充实已有职能、增加新的职能、转 移或重新确定职能的重心。3 职能分解职能分解：是将已经确定 的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将 总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活 动，有利于各项职能的执行和落实，并未

5、部门设计、 岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。 四.组织职能设计的方法:1 基本职能设计 2 关键职能设 计 五、组织的部门结构设计和方法组织的部门结构设计和方法 1、部门纵向结构的设计部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的 设计，1）管理幅度设计方法管理幅度设计方法：a 经验统计法，是通过 对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的 统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理 幅度；b 变量测评法是将影响管理幅度的各种因素作为 变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定 组织的管理幅度。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素：a 工作的性质， 工作的复杂程度越高，变化性越

6、大，管理幅度就小， 反之，则越大；b 人员素质状况，如果领导具有较强的 工作能力、组织能力、协调能力，管理幅度可以适当 加大，反之，必须降低管理幅度，如果下级接受过良 好的训练，能独立完成工作任务，管理幅度可以增大， 反之，应降低幅度；c 管理业务标准化程度，标准化程 度越高，管理幅度可越大，反之，则越小;d 授权的程 度：对于善于分权的领导者，可设置较宽的管理幅度， 对于善于集权的领导，管理幅度应窄；e 管理信息系统 的先进程度，管理信息程度越先进，则管理幅度可加 大，反之，则减小。此外，组织的凝聚力，组织变革 的速度，人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也 有影响，在进行部门设计时一定要加

7、以重视。2）管理管理 层次设计方法层次设计方法：a 按照企业纵向职能分工，确定企业的 管理层次，一般管理层次分为上、中、下三层，每个 层次都应有明确的分工。b 有效地管理幅度与管理层次 成反比，在管理幅度确定的情况下，可以计算出具体 的管理层次。C 选择具体的管理层次 d 对个别管理层次 作出调整，影响企业组织幅度的因素是调整管理层次 的依据。 2、部门的横向结构设计部门的横向结构设计：1 从企业总体结构来看，可 分为自上而下法、自下而上法、业务流程法；2 按照不 同对象和标志，可分为按人数划分法、按时序划分法、 按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾 客划分法 （三）企业各个管理和业

8、务部门的组合方式 常见方式有：1 以工作和任务为中心来设计部门结构 2 以成果为中心设计部门结构 3 以关系为中心来设计部 门结构 注意事项注意事项 P22 在选择适合的部门结构模式之后，进行职能和业务部 门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题： 1 企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指 挥的集中统一；2 部门的责权利必须对应一致，应当做 到三条；3 执行和监督机构应当分设；4 机构和人员应 当精简 第二单元 企业组织结构的变革 一、企业战略与组织结构的关系 N 部分 能力要求能力要求 P25 一、企业组织结构变革的程序： （一）组织结构诊断：组织结构调查、组织结构分析、 组织决策

9、分析、组织关系分析（二）实施结构变革： 组织结构变革的征兆、组织结构变革方式、排除组织 结构变革的阻力（管理者如何通过沟通克服变革的阻管理者如何通过沟通克服变革的阻 力：力：为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相 应措施 a 让员工参加与组织变革的调查、诊断和计划， 使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；b 大力 推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握 新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 （三）企业组织结构评价 二、企业组织结构的整合：企业结构整合依据，新建 企业的结构整合，现有企业的结构整合 2011.5 简答简答， 企业结构整合的过程 三、企业组织结构整合应用实例

10、P29 注意事项：注意事项：组织结构变革需要做到 3 点注意事项 第三单元 工作岗位设计 N 一、决定工作岗位存在的前提：1、工作岗位受到制 约和影响的因素 N 二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的 原则（二）合理分工协作的原则（三）责权相对应的 原则 N 三、改进岗位设计的基本内容，如何进行工作设计改进岗位设计的基本内容，如何进行工作设计 P34 （一）岗位工作扩大化与丰富化：1）工作扩大化，横 向扩大化包括 a 讲述与分工很细的作业操作合并，有 一人负责一道工序改为几人共同负责几道工序；b 在单 调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、 清洗润滑等辅助工作；c 采用包干负

11、责，由一个人或一 个小组负责一件完整的工作；d 降低流水线传动速度， 延长加工周期，用多项操作代替单向操作。纵向扩大 化：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工 作范围眼组织形式的方向垂直扩大。2）工作丰富化， 指在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增 加岗位技术和含量，使岗位的工作更加多样化、充实 化，使员工在整个工作中有了很大的自主权（二）岗 位工作的满负荷，每个岗位的工作量应当饱满，有限 的劳动时间应当得到充分利用，这是进行岗位设计的 最基本的原则和要求（三）岗位的工时工作制，对企 业来说它将影响到工时利用的状况、劳动生产率及整 体的经济效益，从员工角度看，将体现如何以人为本，

12、 科学合理的安排员工的工作轮班和作业时间，切实保 证劳动者的身心健康（四）劳动环境的优化，只利用 现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适 合于劳动者的生理心理特点，建立起人-机-环境的最优 化系统。 N 四、改进工作岗位设计的意义 能力要求能力要求 N 一、岗位设计的基本方法 （一）传统的方法研究技术（岗位设计方法研究技术岗位设计方法研究技术 包括哪些分析工具包括哪些分析工具：1 程序分析,通过对生产程序中每 项作业和运输的比较分析，剔除不合理部分，从新合 理安排生产程序，以提高岗位工作的综合方法，它采 用以下分析工具 a 作业程序图 b 流程图 c 线图 d 人-机 程序图 e 多作

13、业程序图 f 操作人程序图；2 动作研究， 运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位 员工的作业分解成若干作业要素，根据动作经济原理， 发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出 以新的合理的作业结构为基础的操作程序。动作经济 原理分为 a 人体利用 b 工作地布置和工作条件的改善 c 工具和设备的设计 （二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法： 工业工程：功能具体表现为 a 规划 b 设计 c 评价 d 创 新 N 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 P42 （一）岗位工作扩大化的设计方法：1 岗位宽度扩大法 a 延长加工周期 b 增加岗位的工作内容 c 包干负责制 2 岗位深度

14、扩大非 a 岗位工作纵向调整 b 充实岗位工作 内容 c 岗位工作连贯设计 d 岗位工作轮换设计 e 岗位 工作矩阵设计 （二）岗位扩大丰富化的多维度分析 注意事项：注意事项：在进行岗位工作扩大化和丰富化设计中， 还应注意的问题 第一节 企业人力资源规划的基本程序 一、企业人力资源规划的内容：P46 （一）狭义的人力资源规划，企业人员规划：按照年 度编制计划有：人员配备计划、人员补充计划、人员 晋升计划 （二）广义的人力资源规划：泛指各类型人力资源规 划 按照年度编制的计划有：人员培训开发计划、员工薪 酬激励计划、职业生涯规划，其他计划 N 部分 二、企业人力资源规划的作用： 满足企业总体战略

15、发展的要求、促进企业人力资源管 理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业 人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环： （一）外部环境：经济、人口、科技、文化法律等社 会因素 （二）内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略， 企业文化，企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需 求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适 度流动性 能力要求能力要求 P50P50 一、制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序：1 调查、收集 和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2 根 据企业或部门实际情况确定其人员规划

16、期限，了解企 业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的 资料；3 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础 上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学 预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4 指定人 力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分 别提出各种具体调整、供大于求或求大于供的政策措 施；5 人员规划的评价与修正； 二、企业各类人员计划的编制 2010.112010.11 综合综合：1 编写人 员配置计划 2 编制人员需求计划 3 人员共计计划 4 编 写人员培训计划 5 人力资源费用计划 6 人力资源政策 调整计划，对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 P54 一、人力资源预测的概念：预测、人员需求预测、人 员供给预测、人力资源预测与人员规划关系 二、人力资源预测的内容：企业人力资源需求预测、 企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预 测、企业特种人力资源预测 三、人力资源预测的作用： （一）对组织方面的贡献：1 满足组织在生存发展过程 中对人力资源的需求；2 提高组织的竞争力；3 人力资 源预