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1、人力 资 源管理在今日更 为 重要 产 品 与 生 产 科技 越 來 越 易 过时 市 场国际 化 ,政府保 护 不易 资 本取得 越 來 越 容易 大量生 产 規模 越 來 越 不必要 知 识经济 的社 会 国际竞争 资源 科技革命 其他 竞 爭因素 越 來 越 不重要 在我們成功的背 后 主要的 动 力是 “ 人 ” 。 机器 无 法 产 生 创 意 、 解決 问题 及掌握 机会 ， 只有全心投入 并 具 创 意性思考的人才能使世界 变 的不同 . 全美 国 所有汽車生 产厂 商用的 机 器 几 乎都是相同的 ， 但如何使用他們 则 各 厂 大不相同 ， 是使用這些 机器 的人給了公司 关
2、键 性的能力 。 源副 总裁 许 多年來 ， 人們一直說 资 金是一個 发 展中 产业 的 瓶颈 ， 我的看法 则 略有不同 。 事实 上造成生 产 瓶 颈 的是人力 ， 关键 在 于无 法 雇 用和保有良好的人力 资 源 。 我 从 未 听说 有任何重大 计划 ，背 后 有高明的想法 、 做事的精力和熱忱支持 ，会 因 为 缺乏所需 资 金而遭到挫 败 的 。 然而我 确实 知道某些事 业 因 为 未能保有有效的和 热 忱的人力 资 源而受阻 ， 而我深信將來也是一 样 的 。 公司 总裁 人力 资 源管理基本架 构 利益 团体的要求： 股 东 管理人 员 员 工 政府 社 区 工 会 情景
3、因素 企 业 策略 员 工特 征 管理哲 学 劳 力市 场 工 会 工作科技 法律和社 会 价值观 人力 资 源政策： 員工影 响 力 人力 资 源 流程 奖励 系統 工作系統 人力 资 源結果： 承諾感 能力水平 股 东 和員工 目 标 一致 成本效益 长 期結果： 个 人 福祉 组织 有效性 社 会 福祉 第 一 讲 传统人事管理向现代人力资源管理的转变 转变的目的 传统人事管理的基本职能 向现代人力资源管理转变的基础与过程 转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施 健全生产、财会、营销、特别是 组
4、织的扁平化、团队、 2017/3/29 7 传统组织的决策机制与信息的传递 生产 营销 财会 人事 信 息 命 令 传统人事管理的特征 1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责； 2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色； 3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。 传统人事管理的基本职能 招聘 级别管理 薪资系统 传统招聘与现代招聘的比较 传统人事管理的招聘与甄选 1、有什么样的人，做什么样的事。 2、有什么样的事，找什么样的
5、人。 3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。 4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 5、以社会标准代替企业标准。 现代人力资源管理的招聘与甄选 在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。 招聘规划 组织中现有 哪些人才？ 需要何种人才 来担任工作？ 绩效评估 组织资料库 培训 预测两者是否 能够合作和 有效配合 ？ 为保证“空降部队”与现有人力 的合作，确
6、定组织需要何种类型 的外来人才，如何甄选？如何改 变现有人力的心态？ 若不能有效 配合，可导 致人际冲突、 互相独立、 “肥胖症”等 问题。 工作分析 招聘甄选模式图解 工作分析工作衡量资格条件 工作内涵及指标对个人的衡量能力 工作绩效评估传统人事的级别管理 1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构” 2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等） 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责） 传统人事的薪资管理 1、使员工能够应付生活的需要 2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影
7、响到员工的自我观念 3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） 4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金 传统人事管理的局限性 1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心 2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素 转变的方向 由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人） 向现代人力资源管理转变 的基础与过程 现代人力资源管理的基本流程 在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业： 援性作业） 工作分析（支援性作业） 绩效评估（支援性作业） 人力
8、资源管理的基本流程 人 事 管 理 的 角 色 与 行 为 直 线 经 理 人 力 资 源 专 业 人 员 总 裁 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 公 司 总 裁 制 定 标 准 并 进 行 有 效 介 入 直 线 经 理 负 责 人 员 和 业 绩 的 管 理 人 事 部 门 向 业 务 经 理 提 供 支 持 和 建 议 每个经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败 直 线经 理的人力 资 源管理 责 任 分派适 当 人 选 到适 当 的位 置 引 导 新 进员 工适 应组织 (职 前引 导 ) 训练员 工 执 行新工作
9、改善每位 员 工的工作 绩 效 建立具 创 意性的合作 气氛 ， 并发展 良好的工作 关系 阐 明公司的政策和作 业 程序 控制 人力 成本 开发 每位 员 工的 潜 能 建立 并维系 部 门 的高工作士 气 维护员 工的生理和心理健康 图： 直 线与幕僚职权 总经理 (直 线 ) 总经理助理 (幕僚 ) 人事经理 (幕僚 ) 行销经理 (直线 ) 生产经理 (直线 ) 品管经理 业务员 业务员 直线 直线 直线 人力资源作业的推动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道
10、。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。 人 事 战 略 的 组 成 部 份 人 事 战 略 应 配 合 企 业 经 营 策 略 人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量 所 需 的 人 才 个 人 发 展 评估与报酬 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业 性 质 经营 战 略 领 导 风 格 战略性人力资源管理部门 这种安排充
11、分重视人力资源的重要性 ， 基于人力资源管理的服务性 、 咨询性和控制性功能 ，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（ ， 直接影响企业的表现和成果 ， 属于企业最终竞争实力的重要来源 ， 而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门 。 人力资源管理模式 产业结构 劳动力市场 政府的法令与政策 工会人力资源管理作业支援性：人力资源规划工作分析绩效评估功能性：招聘甄选培训发展工资福利工作环境劳资关系企业内在环境个人 工作能力 需求激励 报酬人力资源管理目的对员工的吸引力考勤绩效满足企业竞争效果企业形象支援性作业 人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完
12、成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 人力资源规划的基本问题 现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做的如何？ 人力资源规划的基本程序 1、人力资源的现状评估。 2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。 负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动 ， 并审查其计划 、 评估其效益 ， 于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划 。 业务单位的承办人员较了解实际情况 ， 应考虑给予较大
13、的权责与弹性来规划人力资源 。 原则上可考虑下列几种方式： （ 1） 由人事部门负责办理 ， 各单位与其配合 。 （ 2） 由企划部门与人事部门协同解决 。 （ 3） 由各单位组成任务小组负责解决 。 在推行中必须树立 “ 人人都是人事主管 ” 的观念 。 各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动 。 人力资源策略模式 竞争优势 企业内部环境 竞争策略 员工集体信念和行为（企业文化） 人力资源管理策略类 人力资源管理作业 表示互动影响的关系 表示决定性的作用与规划的过程 表示支援和执行成果的反馈 策略和观念行为的关联 策略层次 策略类别观念和行为人力资源 投资创新 参与决策 吸引员工竞争策略 提高品质 降低成本重复性时间性国际性品质敏感度数量敏感度风险责任要求弹性要求技术应用员工参与过程 / 结果导向创造 重复 高度重复长期 中期 短期高 中
