《企业人力资源战略规划培训(PPT303页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源战略规划培训(PPT303页)（303页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业人力资源战略规划培训 来自资料搜索网 (海量资料下载 第一部分： 人力资源战略基础 第一节： 企业战略层级 第二节： 人力资源战略规划的关键区域 第三节： 人力资源战略规划的核心属性 第四节： 人力资源战略规划的步骤 案例介绍 第二部分：人力资源战略规划的主要内容 第一节： 人力资源竞争力要点 第二节： 业务模式与人力资源结构 第三节： 人力资源需求分析 第四节： 人力资源系统能力分析 第五节： 人力资源管理系统的创新方向 案例介绍 第三部分： 人力资源战略规划的技术 第一节： 顾客导向分析技术 第二节： 平衡记分卡技术 第三节： 第四节： 人力资源战略规划矩阵 案例介绍 第四部分： 角色
2、定位 第一节： 企业的行业定位与核心竞争优势 第二节： 总裁的角色定位 第三节： 业务单元与职能部门角色定位 第四节： 人力资源角色定位 第五节： 杰出经理的行为模式 案例介绍 目 录 第一节： 企业战略层级 第二节： 人力资源战略规划的关键区域 第三节： 人力资源战略规划的核心属性 第四节： 人力资源战略规划的步骤 案例介绍 第一部分： 人力资源战略基础 “凡事预则立，不预则废” 中国先哲 战略的文化底蕴 乱 治 一乱一治 文武之道 易 “ 此消彼长 ” 中国传统文化的 “ 两仪 ” 中庸 企业管理的文化内涵 代表人 著述 核心问题 核心价值观 企业行为表象 乱 鬼谷子 孙子 纵横经 孙子兵
3、法 “纵横” “制人成事，乱中取胜” 知为先 “天道” “内炼” “捭阖” “阴谋阳事” 企业战略 营效战略 资本运营 治 孔子 孟子 论语 孟子 中庸 “义利” “内圣外王， “仁本礼用” 义为先 “仁者仁也” “推己及人” “正义谋利，明道记功” 组织变革 制度梳理 文化整合 报偿体系 人力资源系统 中庸 企业赖以存在的两个 “ 金三角 ” 顾客 争对手 业 系伙伴 行业结构 资源结构 系统能力 内外环境 人及企业组织为核心 人及企业组织为核心 行业 企业发展战略 公司 公司融资 购并 战略联合 业务组合战略 （竞争战略） 经营战略 业务单元 N 业务单元 1 业务单元战略 市场和竞争策略
4、 一体化的行动 战略联合 产品市场策略 企业战略层次的理解 企业战略规划的通俗过程 定宗旨 组织为什么存在？它有什么特殊作用？组织愿景是什么？核心价值理念是什么？ 立目标 组织的总任务是什么？从财务、客户、过程以及组织学习和创新的角度，目标系统是什么？与组织总任务相一致的各部门任务是什么？ 分优劣 哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来，其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些资源、组织优势？有哪些劣势？ 组构架 面向激烈竞争，组织应如何构建客户导向的关键流程与组织结构？设哪些部门？要实现组织目标，各部门的关键功能是什么？关键绩效标准是什么？ 取
5、指标 怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量和时间来衡量目标的达成水平？监控系统是什么？ 成方案 组织的发展方案、竞争策略、组织设计、绩效系统、财务策略、人力资源战略等；每个方案的有效性如何？如何激励方案的执行者？ 市场响应问题、大客户流失 普通客户的期望值不断提高 顾客 （ 产品及业务加速多样化 技术创新极快、不确定性很大 技术变化 （ 竞争 （ 新的竞争格局 市场份额下滑 价格压力 大环境 资本市场的要求 产业价值链基础的压力加剧 企业 企业战略的思考点一 世界级的现代电信运营商需领先的六个方面 有力的资本 投资控制 强大的营销 和销售能力 不间断的 新增长点 良好的人力 资源管理 有
6、效的监管 管理 高效的运行 与客户服务 企业目标 企业战略思考点二 企业战略目标与支撑系统 实现战略目标需冲破的重重障碍 体制 行业 资源 机构 制度 观念 企业战略思考点三 制约企业发展的症结 症结假设与判断 1. 外部体制障碍严重（如干部管理系统、资产纽带、家族制等） 体制 2. 不能沿行业产业价值链扎根，企业需要通过技术、规模、速度 等在价值链获得竞争地位。 行业结构 3. 公司客户资源、财务资源、人力资源、信息资源等的配置与优势。 资源结构 4. 企业组织与人力资源系统推力匮乏，人力资本结构、客户资本结构、组织资本结构等 系统能力 5. 现行制度与公司发展的冲突，需要变革的 现行制度
7、6. 整体人员素质水平，客户与市场观念，企业文化的包容性 观念 解决症结的 根本性突破： 以客户为中心 以市场为导向 以效益为目标 企业战略思考点四 战略必须建立在结构性定位和能力的基础之上，以创造更多的价值和自身优势 高 低 对顾客的价值 竞争优势 拥有什么？ 做什么？ 结构性 定位 能力 结构性 定位 能力 结构性 定位 能力 低 高 企业战略思考点五 企业战略的陷阱 企业发展战略 1、 7年“财富” 500强电子电器公司主要指标对比如下： 研究结论 ： 00强尚有较大差距，利润水平和资本结构方面 与同行业相比有一定优势和潜力。 通过提高劳动生产率和盈利能力，并 保持这样的成长性，则有望在
8、下世纪初成为我国首批冲击世界 500强的企业集团。 人均营业额（万美元 /人） 居下游 销售利润率 居中游 营业额年增长率 居上游 9% 76% 13 33 规模指标（销售额亿美元） 居下游 、 00强 1996年 00大公司的 8% 销售收入 (1996实际值，十亿美元 ) 01020304050实际年增长率 10% 10% 14% 15% 17% 32% 89 92 96 161 141 168 16 18 31 12 12 23 9 9 23 6 7 16 3 3 9 界第一大 (1)公司 电子和电气设备 行业平均值 世界 500强平均值 世界 500强中间值 世界第 500大公司 (2
9、) 3) 180 140 (894% 15% 18% 26% 23% 31% 34% (82电子和电气设备行业中间值 3、在劳动生产率和利润率上 00强 劳动生产率 (销售收入 /员工 ) (千元美金 ) 增长指数 (销售收入增减 /员工 ) (千元美元 ) 利润率 (净利润 /销售收入， %) 资产回报率 (净利润 /资产， %) 26 222 322 9 29 1996 世界 500强平均值 电子，电气设备行业平均值 4、赶超世界 500强意味着 预测世界第 500强未来增长率 预测依据 情况 I 情况 况 % 世界经济平均增长率 10% (89界 500强平均增长率 17% (89世界第
10、 500大公司平均增长率 1998 2000 2005 2010 2015 2020 2040 2045 年份 按 (92尔平均年增长率 34%计算 按 (92界 500强电子行业平均年增长率 15%计算 以 2018年为赶超目标计算 以 2008为赶超目标 14, 34% 24, 34% 141, 34% 21, 15% 22, 14% 75, 21% 290, 29% 15, 25% 29, 33% 60, 42% 2005 2007 2013 2017 2043 2018 1 2 3 4 销售收入 (十亿美金 ) 年增长率 (%) 2008 806, 15% 1997 2008 年 前提
11、 A： 世界 500强的销售收入年均递增 10 前提 B: 集团保持销售收入实际值年均递增 31 销售额（亿美元） 13 90 256 进入世界 500强 1997世界 500强最后一名年销售额90亿美元 5、 008年进入世界 500强 6、达到 500强的另外两种时间可能性 可能 1： 00强 可能 2： 00强 销售额（亿美元） 1997 2005 13 90 192 40% 10% 10% 销售额（亿美元） 1997 2013年 13 90 412 参见卷一 第一章 I 5 7页 相对乐观 相对保守 企业竞争战略的理解 顾客 争 业 升客户价值 深化客户关系 依靠企业自身的力量 确立企
12、业存在的价值 响应市场的能力 争夺市场的能力 1、现代企业已进入 “ 3C”时代 2、企业竞争战略不外乎三种根本方式 方法 定义 成本优势 通过一系列的功能性政策取得成本的领先地位 差异优势 创造在全行业范围内被工公认为独一无二的东西 专注优势 集中于特定的购买者组群，特定地地理位置的市场或特定生产线 应该强调的是差异战略不允许公司忽略成本，差异化战略不是竞争的主要基础 3、这三种方法可以作为竞争战略发展的指导 成本优势 差异优势 专注优势 四处出击（范围较广的目标） 特定市场（范围较窄的目标） 在哪里竞争？ 低成本 差异化 如何竞争？ 决定如何获得竞争优势 决定细分市场 任何优势和劣势的最终意义在于其对成本或差异化的影响 相对于竞争者的目标而言公司的战略是更广或者更窄 一般战略可以合并或单独使用 资料来源： 1985);竞争优势 战略选择 4、成本优势战略的解释 西南航空公司 燕京啤酒 长虹 格兰氏 低成本 差异化 范围较广的目标 范围较窄的目标 特点 广义范围 涉及很多细分市场 在相关行业的活动 单一个或多个来源的成本优势 规模经济 专有技术 优先取得原材料 有利的地理位置 津贴税收优势 产品没有区别 标准化的产品 产品没有装饰 注重追求规模或来源于各方的绝对成本优势 备注 客户对产品质量的感觉不能够有很大的
