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1、基于内部客户价值导向的战略人力资源管理 智成联华咨询集团 副总裁 林辉华 来自资料搜索网 ( 海量资料下载 讲师介绍 福建外经贸学院客座教授、 福建师范大学特聘教授 ,福建江夏学院特聘教授； 福州大学管理学院 福建省诗歌协会会员 ,著诗集 门前的绿叶 ； 高级人力资源管理师、心理咨询师； 福建建州物产集团高级顾问，都市传媒连锁机构 福建省人力资源开发研究会副会长。 曾任： 福建天宝矿业集团人力资源总监、企划总监、董事会办公室主任； 网龙（中国）公司（上市公司）管理总监、人力资源总监； 福建隆德集团董事长助理兼人力资源总监等； 福建华威交通物流集团股份公司行政副总裁； 香港智成联华咨询集团副总裁
2、、高级咨询师。 由现象看人力资源管理人员的困惑与尴尬？ 1、为什么近几年人力资源管理从业人员跳槽频繁？ 2、人力资源管理从业人员在金融危机中成了企业裁员的“刽子手”，管人事的工作简直不是人干的？ 3、迷茫 半年拼命招聘，下半年拼命裁员，除了招聘就是裁员，究竟为什么？ 4、领导层对人力资源管理工作不够重视，其他部门的经理对人资工作也不太配合，人资工作真不好做，没有什么成就感？ 5、员工调薪、晋升、调动等工作领导层几乎不征求 裁员、劳动纠纷却必须由 6、为什么领导层对 思考： 一个企业之所以能成功甚至成为优秀的公司，除了机遇外，最主要的因素是什么呢？ 我们为什么要需要战略人力资源管理新思维？ 1、
3、卓有成效的管理者：杰克 韦尔奇 1981年在 20年的时间里 ,他使 500亿美元 ,增长了 30多倍 ,从世界第十位上升到第二位。 2、世界 500强经理人大会上杰克 韦尔奇的精彩对话： 您认为 您最重要的职责是什么？ 招揽全球适用的人才 ； 您最重要的工作是什么？ 50%的时间用在选才上； 您工作中最大的兴趣是什么？ 发现、使用和培育人才； 您做的最有价值的事情是什么？ 选到接班人 依梅尔特； 您是否有重要的用人规律？ 筛选 20%优秀人才，带动 70%普 通人才，淘汰 10%差的人； 您的领导艺术是什么？ 美国著名记者斯诺 西行漫记 中的林彪送枪给毛泽东的小故事 能力 文化亲和力 ?人
4、差人 完人 好人 司马光用人模型 高 低 德 高 才 ？ 圣人 愚人 ？ 人 目 录 一 二 人为本”的人力资源管理？ 三 一 一 1、全球金融危机以及快速变化的经济和政治环境对企业 战略 产生了极大的影响：汽车业、外向型企业、房地产业、矿业等； 2、 提升人力资源管理的战略性价值贡献的需要，人力资源管理从业人员的挑战； 3、人力资源管理的角色已经开始由“成本中心”向“利润中心”转变的需要，人力资源管理职能面临重大的变化。 二 以人为本 ”的人力资源管理 ? 1、 人力资源管理（从本质上而言）管理的是什么？ 二 以人为本 ”的人力资源管理 ? 2、 人力资源管理的前提：对人性的基本认识（人性善
5、、人性恶，无所谓善与恶三种观点 ）； 人性是什么？人性就是人的自利性，也可以说是利己性。 人性论 美国人文心理学家马斯诺提出的 需要层次论 ：生理需要 安全需要 社会交往需要 被尊重需要 自我价值实现的需要； 思考：对我们企业制定规章制度有什么借鉴意义呢？ 二 以人为本 ”的人力资源管理 ? 美国管理学家格利高利，他提出两种人性的假设，就是所谓 理论， 对企业的激励与约束机制的推行的影响） 恩格斯也曾经讲过，人的需求有三个层次，一个层次就是生存的需要，第二个层次是发展的需要，第三个层次是享受的需要。 思考： 人们的物质生活水平提高了，但幸福指数反而低了，为什么？ 二 以人为本 ”的人力资源管理
6、 ? 广子：人之 情 ，逢 利 无不 趋 之，逢 害 无不 避 之。 人性是个情感的问题，而不是个理智的问题。 全世界现在 60多亿人口， 200多个国家，他们的人性可以说是相同的，相通的。如果不是这样的话，那么，人与人之间就不能够理解了，就不能够沟通了，就达不到中国孔子提出的“和而不同”，这种大同的境界。这个“和”就是指大同，就是大家都是符合人性的一种环境，所谓不同，就是指个体还有他的个性，他的不同的文化等等那些问题。 避害是很重要的，就如企业推行的绩效考核，为什么会有那么多人会反对呢？ 避害其重要性并不亚于趋利。人的很多行为，甚至包括一些信仰等等，因为有一种恐惧感，要避害而产生的。在现在生
7、态问题特别严重的今天，避害的问题，越来越突出了。 二 以人为本 ”的人力资源管理 ? 趋利避害，不仅涉及到物质层面的东西，而且涉及到精神层面。 人性是相同的，而且是不变的，人性是不变的，就是指最根本 趋利避害 的这个本性是不会改变的。人力资源管理没有什么新问题，就是这个根本的老问题，就是解决趋利避害的问题。 虽然人的根本的共性是不变的，但是随着人类文明的发展，人性的表现形式在变化。（如关系问题、面子问题、留学生的 人性是自然的东西，而不是人为的东西。（道法自然） 二 以人为本 ”的人力资源管理 ? 3、企业 /组织如何才能做到“以人为本”？ 真正关心员工和尊重员工，尽量解决员工在工作和生活中遇
8、上的问题；（王石对秘书问题的处理） 企业真正把人才当作企业发展的重要资本，唯才是用，唯才是举；（ 以满足员工合理的需要为根本，致力于员工的潜能开发和素质提升。（雇主品牌企业为员工交水电物业费用，替员工接小孩等，福清、泉州企业的 30天制和 28天制为员工带来的麻烦。） 三、我们如何进行战略人力资源管理？ 对企业或组织影响重大的战略性人才的管理； 管理（设计或优化）企业的组织结构；（生产性企业的大生产部，市场部功能普遍确实等） 管理员工的贡献度；（人力资源的 价值 管理）； 管理企业或组织的变革（如企业文化变革）。 三、我们如何进行战略人力资源管理？ 必须掌握或熟悉一定的战略导向业务； 掌握与实
9、践接轨的 掌握较强的人际关系技能（左右逢源）； 掌握一定的推动企业或组织变革的能力； 掌握一定的对企业价值链管理的能力； 掌握一定的参与企业战略规划与管理的能力； 放大思考，能进行系统化分析比较的思维能力。 三、我们如何进行战略人力资源管理？ 3、如何进行人力资源规划？ 不少企业因为公司战略比较模糊，没有办法做 面对着动态剧变的环境，很多主管认为：人力资源规划常跟不上企业环境的改变，做了也是白做！ 软件园区犹如人才的黑洞，吸走相当多优秀的人力，导致传统产业在人员招聘上出现许多困难，这有何解决或改善之道？ 企业应如何配合组织的发展规划而进行人力资源规划？ 企业如何能有效地招聘所需的人员？招聘难应
10、该如何来破解？ 三、我们如何进行战略人力资源管理？ 如何做规划： 要完成什么战略性目标 ? 需要多少人力资源去完成 ? 人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划。此包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。 人力资源规划流程 战略 规划 人力资源规划 人力资源需求预测 比较需求与可用之差距 人力资源供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No 止进用减低工时提早退休解雇 ,解聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 进行人力资源规划时应注意的要点 1、 战略规划应先于人力资源规划，且应包含内在及外部的环境分析。 2、人力资源规划应符合组织发展的需求。 3、人力资源需求预测
11、。 4、人力资源供给预测则需考虑内部来源和外部来源。 5、人力资源规划应由直线主管与人力资源主管共同承担。（中天传讯例子） 人力资源规划的实施程度与效果不尽理想的原因 1、企业内外在环境变化太快，不易规划。 2、缺乏人力资源规划的专门技术人才。 3、公司各级主管未能有效配合。 4、公司高层主管对于人力资源规划不够重视。 5、预算与经费的限制。 6、组织成员的抗拒。 招聘之外的其它解决人力不足的方案 自动化、信息化 工作简化或流程改善 加班 项目转包、分包、发包 临时雇工 劳务发包 如何判断组织内关键员工的标准？ 重要性： 该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏 ，
12、 对企业的目标和效益影响很大；和该职位在企业政策控制 、 程序运行中起关键作用 。 难度： 对该职位的上岗者要求知识面宽 ， 经验丰富 。 培养周期较长 。 虽然不是重要职位 ， 但是专业特殊 ， 比较难以找到替代者 。 （ 通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%， 其它关键人员约占 20%， 如华为的科学家 20多个 ， 200多个核心人才 ） 影响招聘的组织内部因素 1、企业文化理念、组织气氛 2、薪资水平 3、企业福利 4、工作性质：挑战性工作、自我成长、自主性 5、公司内部升迁政策 6、培训与发展机会 7、舒适、优雅之工作环境 8、企业发展前景 9、工作地点的便捷
13、性 10、公司品牌与形象：面谈时给予应征者良好的印象。如：公司的准备、资料的提供、场地的安排、态度的诚恳等。 內部升 迁 之 优点 可提升員工的工作士 气与 強化良好的工作表現。 可增強員工 对组织 之承 诺与 忠 诚 度， 较 不 会轻易离职。 较 不 会 犯 错误 组织对员 工的能力、性向、性格較 为 了解，能 准确评估 ，將員工安置新 职 位較不易犯 错 。 节 省基本 训练 費用 因其 对 公司已有所了解，不需要再施予基本 训练 。 组织 既有的 人才 投資 不容易浪费 。 思考：公司准备招一名办公室主任，你赞同内部招聘呢还是外部招聘？为什么？ 內部升 迁 之缺 点 未能升迁者会产生失望、不满意。并可能扩散负面情绪。公司宜告知落选者为何其被拒绝及他们应采取那些补救行动，以期未来能获得成功。但此并不保证他们一定能升迁。 内部甄选流于形式化，管理阶层觉得沟通内部应征者是一种时间的浪费，因为在职位出缺前，上级主管已指定或其心目中已有雇用的理想人选。 组织内缺乏新血轮、新观念，不易创新 。 建议保留 80%的机会给内部员工作为
