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1、人力资源开发与管理 之 战略性的人力资源管理 本次培训的目的： 1、了解人力资源管理有哪些内容。 2、掌握人力资源管理中操作使用技能，参与完善人力资源体系建设。 3、了解公司未来的人力资源管理策略。 4、提升公司整体绩效，实现公司战略目标。 未来组织竞争什么？ 1950年代以前： 争夺资源（通过战争） 1950 争夺市场（通过竞争） 1990 争夺时间（通过能力） 2002-? 企业该卖什么？ 到底什么是企业竞争的关键？ 引论：为什么是人力资源管理 ？ 企业管理者需要重新思考 战略和业务需求 企业如何应对 全球化的竞争 企业的目标是：顾客 利益最大化 、社会利益最大化 企业借助顾客增长，借助核
2、心能力增长，如何有效利用 信息化 企业的生存与持续发展在于其适应环境的能力、学习的能力、应用知识的能力 建立 学习型组织 （ 观念变革 系统思考习惯 企业面临的挑战 企业面临的挑战 以人为本，尊重人，创新是核心竞争力的核心 知识型员工将在企业员工中比例逐渐增大 企业之间的竞争将会为人才而竞争 企业以独特的方式为顾客提供有价值的东西，关键在于人 人员的有效获得、激励和利用 总结：人力资源管理成为企业竞争优势的来源 人力资源管理的意义 有利于促进生产经营的顺利进行 有利于调动企业员工的积极性 有利于企业管理制度的建立 有利于组织目标的实现 人力资源体系建设的意义 战略目标要求 不合理 有些岗位 缺
3、失 职责 不清 内部不 公平，保 险福利 没有 体系没 有， 培训 招聘 发展 企业文化建设 高效的、完善的人力资源体系是实现战略目标的重要保证。 吸引合适的职工 留住好的职工 有效激励在职职工 第一节、人力资源管理概述 人力资源经理必须连续不断地处理经常变化的 ，不可预测的与人有关的问题 。 （ 比较麻烦 ） 人力资源管理工作不光是人力资源部的事 ， 而是企业各级管理人员之事 ， 尤其是企业最高管理者对本企业的人力资源管理工作要负首要责任 。 （ 所有的经理都应该学 ） 人力资源管理对组织的生存和成功至关重要 。 （ 总经理应给予必要的支持 ） 一、人力资源管理的定义 所谓人力资源管理就是在
4、一定环境条件下，通过 计划、组织、协调与激励 等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行 协调 ，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现 个人愿望与组织目标 的一系列活动过程。 人力资源管理是 科学 也是 艺术 1、 人与事的匹配 。 做到事得其人 ， 人尽其才 ， 提倡德才并举 。 （ 岗位分析 ） 2、 人与人的协调 。 达到互补凝聚 ， 共赴事功 ， 强调团队精神 。 （ 企业文化 ） 3、 工作与工作的联系 。 使得权责有序 ， 灵柔高效 ，发挥整体优势 。 （ 业务流程管理 ） 4、 人的需求与工作报酬的一致 。 实现酬适其需 ，人尽其力 ， 讲求最大奉献 。 （ 岗
5、位评估与薪酬调查 ） 二、人力资源管理的主要内容 人力资 源规划 岗位 分析 薪酬 福利 绩效 考评 人员配置 环境分析 需求计划 信息收集 分析信息 岗位说明书 招聘选拔 人员培训 职业规划 招聘 与培训 薪酬定位 薪酬结构 实施修正 考核方式 考核标准 考评沟通 三、人力资源管理与人事管理的区别 战略的思考和行为 如何才能使人力资源发挥战略用作用？ 人力资源应如何服务于战略？ 公司高层的意识和行为重点 人力资源管理人员的专业化 人力资源的部门定位 公司战略 竞争战略 稳定战略 成长战略 缩减战略 差异化战略 成本领先战略 集中战略 内部 外部 四、 影响人力资源管理的环境因素 （一）外部环
6、境因素 劳动力市场 经济环境因素 科学技术因素 文化因素 政治因素 （二）内部环境因素 工作的性质 工作群体和员工 领导者 人事政策 组织文化 结 论 战略性是人力资源管理的根本特性； 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源； 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； 人力资源管理的部门角色应重新确立； 不同的战略形式要求人力资源提供不同的服务。 R 第二节 人力资源管理基础之 人力资 源规划 岗位 分析 招聘 与培训 薪酬 管理 绩效 管理 人力资源 规划 （ 计划 ） 是指根据企业的发展规划 ， 通过诊断企业现有人力资源状况 ， 结合企业经营发展战略 ，并考虑未来的人力资源的需
7、要和供给状况的分析及估计 、对职务编制 、 人员配置 、 教育培训 、 人力资源管理政策 、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划 。 一、人力资源规划的概念 二、人力资源计划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标 明确了人力资源方面需要做的工作 对企业需要的人力资源做适当储备 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 使管理层和员工更加清楚要达到的 目标及政策 三、规划的目标：人力资源供需平衡 四、人力资源规划的政策与措施 （一）供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计
8、 以及晋升、降级、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作。 （二）员工短缺时的决策 调整岗位设置 实行加班、加点方案，延长工作时间 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 利用高效率的设备 业务或人事外包（ 外部招聘 （三）员工过剩时的决策 提前退休 鼓励员工辞职 员工交人才交流中心或托管中心 降低工资 减少福利 培训员工 扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等） 第三节 人力资源管理基础之 岗位 分析 招聘 与培训 薪酬 管理 绩效 管理 人力资 源规划 案例分析：工作职责分歧 一个 机床操作工 把大量的液体洒在他机床周围的地板上 ， 车间主任
9、叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净 ， 操作工拒绝执行 ，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文 。 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文 ， 就找来一名 服务工 来做清扫工作 。 但服务工同样拒绝 ， 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 ， 这个工作应该由清杂工来完成 ， 因为 清杂工 的责任之一是作好清扫工作 。 车间主任威胁服务工说要解雇他 ， 因为 ， 这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 。 服务工勉强同意 ， 但是干完以后立即向公司投诉 。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。 机床操作工 的任职说明书上规定：操作工有责任保
10、持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板； 服务工 的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。 清杂工 的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 工作分析， 或称 职务分析、岗位分析（ 它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 一、 工作分析的概念 岗位分析是人力资源管理的基础和核心 岗位分析 职业生涯设计与职 业 管 理 招聘 、 甄 选 、 录用 人力资源开发与培训 绩效评估 薪酬设计与薪酬
11、管理 工作设计与生产率提高 激励 组织机 构设计 人力资 源规划 工作分析的目的 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义 ， 实现工作用语的标准化 。 确定工作要求 ， 以建立适当的指导与培训内容 。 确定员工录用与上岗的最低条件 。 为确定组织的人力资源需求 、 制定人力资源计划提供依据 。 确定工作之间的相互关系 ， 以利于合理的晋升 、 调动与指派 。 获得有关工作与环境的实际情况 ， 利于发现导致员工不满 、 工作效率下降的原因 。 为制定考核程序及方法提供依据 ， 以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制 。 辨明影响安全的主要因素 ， 以及时采取有效措施 ， 将危
12、险降至最低 。 为改进工作方法积累必要的资料 ， 为组织的变革提供依据 。 系统原则 动态原则 经济原则 岗位原则 应用原则 二、岗位分析的原则 岗位分析的步骤 信息搜集 信息分析 岗位说明书 三、如何进行岗位分析 问卷填写不全 问卷填写不真实 员工的认知能力较差 部门经理的配合较差 可能遇到的问题 （一）信息收集 工作分析方法 观察法 面谈法 写实法 （ 职务调查表法 、 工作日志法 、 核对法 ） 工作实践法 典型事例法 准备阶段 明确工作分析的意义 、 目的 、 方法 、 步骤； 向有关人员宣传 、 解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系 ， 并使他们做好心理准备； 按精简 、
13、高效的原则组成工作小组； 确定调查 、 分析对象的样本 ， 同时考虑样本的代表性； 制定工作计划 ， 确定工作的基本难度 。 调查阶段 编制调查提纲 ， 确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料 、 数据； 对重点内容做重点 、 细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析 、 发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳 、 总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书” 工作分析程序 1、分析职位而不是分析个人 2、职位的现状 3、任职者的职位调查问卷草稿 4、分清
14、管理者的职能 5、区分信息的真实性 （二）分析信息 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 重“硬”工作，轻软工作 重“份内”工作，轻协调合作 重“硬”技能，轻软技能 创造性沟通 人际技能 团队
