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1、1 招聘与面试实战培训方案 来自资料搜索网 (海量资料下载 2 培训形式 需要 2 根据客户要求可作调整 咨询式培训 。 演讲 ， 问题讨论和实战案例分析 。 问题讨论和实战案例分析将与授课紧密结合 。 授课现场需准备投影仪 、 线路板 、 学员用胶贴纸 、铅笔和练习纸 ， 如再配有白板和白板水笔更好 3 学员手册及课程的主要内容 本课程五大部分 简历评估与筛选 招聘与面试流程概述 行为描述面试法详解 看相识人技能训练 面试总结与评估 以下内容为详细的学员手册内容，供客户参考和选择授课内容。 本课程的实战演练案例及点评要点未详细列出，须通过管理顾问现场指导才有效。 请勿用于商业用途，谢谢合作。
2、 4 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程 招聘是什么？ 5 招聘流程 确认空缺职位 刊登广告 /从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 人事部门 /业务部门选拔 录用准备 /审批及通知 入职介绍 职位分析或职位描述 个人要求 /规范 面试技巧，环境、气氛、态度要求。 6 A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ 你真的需要一名员工吗？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 7 你对要招聘的职位了解吗？ 你可以描述公司的组织结
3、构以及每个员工在其中的位置？ 你可以根据职位职责来指导你员工的工作？ 你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？ 你了解你下属员工的个人特点？ 8 你对要招聘的职位了解吗？ 职位说明书 该职位的个人规范（七种特征方法及五级定位系统） 9 招聘渠道： 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 10 如何企划好的招聘广告 醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。 清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。 11 履历的拉丁文的意思是 “ 人生 ” 之意。 简历 筛选求职者的简历 12 多样的选拔
4、方法 面试 心理测试 模拟工作测试 评估中心 证明人 笔迹学分析学等等 13 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 14 环境的要求 房间（比较安静独立） 室温 、 光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格 /文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 15 面试人的要求 仪容仪表 举止大方 谈吐和蔼 16 面试气氛的要求 友善 礼貌 17 不符合条件的应聘人员的态度 耐心聆听 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 个人尊严 人身攻击 影射 不可对面试者许下
5、任何承诺 18 常见的面试谬误 “”光环 触角 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 19 诠释证据 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 /证明） 能够有力和直接地表达出她的观点 报告一 一个专横的人 报告二 有说服力 20 诠释证据 (尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 /相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 21 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来
6、评估求职者是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料 /结束面试 22 欢 迎 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 23 了解学历及受雇记录 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的关系。 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 询问其以前 /现任上司的联系方式 澄清所担任的职位工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 24 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪
7、控制等。 25 核心才能的定义 如何确认核心才能 不同职位的核心才能 如何体现核心才能的问题？ 26 面试中的提问种类及技巧 热身问题 行为性问题 理论性问题 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 27 面试中的提问种类及技巧 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 28 面试中的提问种类及技巧 S 9 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说
8、话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧 30 聆听技巧 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 31 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 /任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 32 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 33 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 34 面
9、试评估范围 人力 资 源部 评 估范 围 业务 部 门评 估范 围 外表 谈 吐 举 止 学历 理解力 应 聘 动 机 基 本 技 能 运 用 资历经验 工 作 才 能 发 展潜力 对应 聘 职 位的 认识 35 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 36 聘的 6个 37 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 /任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 38 上个月，公司财务部有 8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8名员工
10、讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 /任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 39 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 /任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 40 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。 A 完整的行为事例 B
11、假行为事例 C 欠缺情况 /任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 41 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 /任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 42 讨论： 错误选才的代价 43 有效的选才制度 准确： 在选才的过程中，能准确地预测 应征者的工作表现和能力。 公平： 确保选拔制度给予同资格应征者 平等的获选机会。 获应征者的认同 44 选才的常见问题 1、面谈者只集中了解应征者的工作技巧，忽视 了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需 要，可能导致日后员工表现欠佳及流失
12、率偏 高等问题。 2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系 统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。 3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼， 应征者对面谈过程产生不良印象，这样可导 致企业形象受损，使应征者来企业服务的意 愿降低。 45 4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对应征者作出过急的判断，或者以偏概全，被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。 5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者有利，因为面谈者对其印象比其它应征者深刻。 6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断。面谈者在面对较大的
13、招聘压力下，往往挑选较低水平的人选。 46 各项能力类别 学识与技能： 具备职位要求的知识和专 长，如外语、电脑等。 工作动力： 应征者对工作的期望和兴趣。 行为： 应征者的工作能力，如领导能力、 分析能力、组织策划能力等。 47 拟订各项能力的方法 1、名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别的学识、工作动力或行为。 2、定义：诠释各项能力的含意。 3、行为指标：怎样的行为能达到能力的要求。 不论任何职位，同属一项能力的行为指标定义通常都会相同。 48 例：拟订能力的方法 名称：判断 /解决问题能力 定义： 根据逻辑推理和资料，将助力、阻力和公司资源列入评估范围，以拟定具变通弹性的行动方针，并切实执行。 行为指标：
