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1、来自 战略人力资源管理 优秀企业的解决方案 中国人力资源调研网 2005年修订版 来自 课程目录 一、 二、现代对人力资源的挑战 三、传统 四、战略性 五、人力资源的核心问题 六、 优秀的 /不良的 ) 七、有效的 八、人力资源规划 (必要性 /内容 /制定 ) 来自 一、 活的资源； 创造价值和利润的资源； 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源； 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源。 人 力 资 源 来自 二、现代对 工作的人性化； 按工作绩效付酬的公平准则； 灵活的工作时间和有效的业绩控制体系； 灵活多样的报酬计划和福利计划； 职业计划与生活计划成为 来自 三、传统
2、传统 政策的产出与形成： 服从于高层管理人员的一致意见； 咨询： 对直线管理人员就 服务： 从事如招聘、考核、培训等方面的工作； 控制： 监督所有部门，以保证执行规定的 战略 参与组织战略发展决策，并提供有效的 为直线管理人员提供 监督、控制、反馈和调整组织的 合组织的管理功能。 来自 四、战略性 战略性 在静态职务管理的基础上，实现对动态变化的适应性 ； 战略性 个明确的中心任务是雇员的培训开发和促使其雇员对工作的高度参与 ； 战略性 体现以生产力为基础的报酬体系 ； 战略性 加注意组织整体功能的整合 。 战略性 分体现现代信息管理技术，以建立系统化 来自 五、 一个核心，两条主线 一个核心
3、： “人”与“工作”相互适应 ! 来自 A、组织与工作设计； B、方法研究与工作衡量； C、工作（职务）分析； D、工作评价与薪资管理； E、工作环境与作业条件管理。 五、 一个核心，两条主线 两条主线： （ 1）建立有效的组织与工作环境 本着效率最高的原则建立分工协作体系，以体现 生产力的最高水平。 来自 A、动机性教育； B、人员选拔，使用与调配； C、人力资源的不断开发； D、人事激励； E、职业管理 五、 一个核心，两条主线 两条主线 (续 )： （ 2）有效的人员管理系统 本着最经济的原则，有效使用劳动力 来自 六、 个人和群体都能够在 公平的机会中，通过 明确的工作指引， 以个人的
4、努力达到组 织目标； 员工的工作与个人的能力相 匹配，有效的工作信息、 技能和条件，使员工在完成 各工作的同时获得较高的 满意度； 容易形成团队和彼此 信任的工作氛围； 员工愿意承担责任， 并享受工作结果带来 的收获。 员工的贡献会得到相应 的发展机会； 优秀的 来自 六、 缺乏参与和解释的变化，并要求执行； 工作任务及目标不明确； 工作单调、乏味，较差的工作设计； 员工的知识、技能和潜能不能得到利用； 缺乏明确的工作责任； 无论是个人、群体，还是组织均看不到收获的目标； 管理的方法和手段都存在问题； 频繁的变换管理者； 员工普遍感到不公平的待遇； 缺乏足够的授权，员工缺乏职业安全。 不良的
5、来自 有效的 高满意度 适度的人力成本 高工作效率 人与工作相适应 七、有效的 和谐的人际关系 利益分享 良好的劳动关系 共同的价值观念 合理的组织与工作设计 有效的工作方法 合理的劳动负荷 健全的规章制度 有效地督导 人员系统研究 组织与工作系统研究 参与式管理 企业发展前途 来自 在稳定的情况下，人力资源规划 并非必要，但是， 当人力资源的供给 与需求不能自动平衡的时候，就需要有 目的、有意识地通过计划平衡供给与 平衡关系。 八、人力资源规划：必要性 1、确保组织在发展过程中对人力的需求 来自 八、人力资源规划：必要性 2、人力成本的有效控制 有计划地在预测基础上调整人员在 未来职务上的分
6、布状态，可以有效地 预测和控制人工成本。 来自 八、人力资源规划：必要性 3、组织结构的复杂性处理 在大型的组织中，人员的需求与供给、人员的晋升与补充、人员的培养与开发，薪酬的提升速度与成本控制、人员在组织中的有序运动，以及提供公平的管理等，不能盲目的处理，必须进行有计划的指导。 人力资源规划可以提供可靠的信息和依据。 来自 八、人力资源规划：必要性 4、人力资源决策的依据 人力资源规划是各种人力资源决策的信息基 础，如： 薪资政策的制定； 晋升政策的制定； 补充政策的制定； 培训开发政策的制定； 调配政策的制定等。 来自 八、人力资源规划：内容 1、晋升规划 2、补充规划 3、培训规划 4、
7、调配规划 5、人工成本规划 来自 八、人力资源规划：内容 1、晋升规划： 晋升规划 = 晋升政策 （链接后备干部梯以建设制度） 2、 补充规划： 补充规划 = 补充政策 内部优先还是外部优先； 能力优先还是资力（经验）优先； 本地优先还是外地优先； 忠于 “ 企业 ” 优先还是忠于 “ 职业 ” 优先； 培养优先还是外聘优先； 填补职位空缺优先还是未来发展优先； 用一流的人优先还是用称职的人优先等。 来自 八、人力资源规划：内容 3、培训开发规划： 企业开发为主还是个人开发为主； 培训开发的阶段性和层次性； 满足当前工作执行能力还是满足组织未来发展； 与补充规划和晋升规划的连接性等。 来自 八
8、、人力资源规划：内容 4、调配规划： 当某种职务需要执行人员具备其它类型职务的知识、经验 和技能时，要规划后备人员的职务轮换； 通过职务轮换，提升组织内员工的全面才能； 重新分配工作负荷； 抵消晋升受阻的心理不平衡等。 来自 八、人力资源规划：内容 5、人工成本规划 根据可能预测的利润满足，制定未来的薪酬分配政策； 控制人工成本的增长速度； 支持其他人力资源规划（政策），形成有效的人力资源 激励体系； 在人工成本支付限度内，有目的得调整组织结构，在提高 组织效率的基础上重新分配职位的分布等。 来自 八、人力资源规划：制定 1、制定人力资源规划应考虑的因素顺序 企业战备规（前期） 宗旨，环境研究
9、、 实力 /约束研究 需求分析： 数量、结构、组织 与工作设计 可供和所需资源 人员年需求量 年度预算（年度）： 单位、个人工作目标 项目计划与安排的结果 与控制 经营规划（中期）： 资源、组织、策略产品 （市场、项目开发等计划） 问题分析： 企业需求分析 外部因素分析 内部供给分析 行动方案： 人员审核 招聘、晋升、调动 组织调整 培训开发、工资、福利 来自 八、人力资源规划：制定 2、制定人力资源规划的程序 企业战略规划与决策 现有人力资源盘点 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定净需求量 制定调整政策 制定执行计划方案 反馈调整 产品市场需求 预测经营变化 工作时间变化 培训与开发
10、劳动力稳定性 技术与组织结构 现有资源 预期空缺 劳动市场 社会政策 企业吸引力 晋升政策 补充政策 培训开发政策 调配政策 薪酬政策 来自 一、企业发展的四个阶段 来自 二、各阶段 （一）初级阶段 企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是创业者个人能力和创业激情，所以企业人员需要数量少，但质量要高。最好能独当一面，支撑一个部门； 企业 作总量不大。但工作难度大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败； 企业尚未建立起规范的 业主要创业者直接参与企业的 来自 二、各阶段 （二）成长阶段 企业对 但要得多，而且 要得急； 企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能 用，而且要求上手快； 需要
11、有更为规范化管理来促进企业发展。 来自 （三）成熟阶段 1. 企业的发展，主要靠企业实力和规范化的机制； 2. 企业内部的创新意识可能开始下降。员工惰性增加，企业活力开始衰退； 3. 企业形象达到最佳，影响、吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面； 4. 各个岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。 二、各阶段 来自 （四）老化阶段 1. 人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； 2. 人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 3. 企业已失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁多，却缺乏有效的执行，互相推脱责任的情况经常发生； 4. 企业向心力减弱，离心力增强。 二、各阶段 来自 三 各阶段 （一）初级阶段 战略： 1、吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展的 需要； 2、制造关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关 键人才的作用，加速企业的发展； 3、发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才 基础。
