《有效的人力资源管理战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有效的人力资源管理战略（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 效的人力资源管理战略 人力资源管理创造竞争优势 识产权声明 20012002 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。 本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 业 用 途 。 效的人力资源管理战略 目的 通过对人力资源管理战略的基本了解，掌握人
2、力资源管理战略中应处理的关系以及人力资源管理战略中的内容、重点，帮助企业决策层 /管理层制定有效的人力资源管理战略。 适应对象 公司董事、 经理 、人力资源部经理、企业发展部经理、培训部经理等相关人士 主要内容 人力资源管理体系的目标与人力资源管理战略 人力资源管理战略与企业经营战略 人力资源管理战略与组织结构 人力资源管理战略与文化变革 人力资源战略规划 分层面的人才管理与业绩管理体系 多元化的激励体系 关键人才开发与优秀后备人才培养 力资源管理体系的目标 公司的目标最终将通过其最有价值的资源 它的员工来实现； 为提高员工个人和组织整体的业绩，人们应把促进组织的成功当作自己的义务。 与组织业
3、绩紧密相连，具有连贯性的人事方针和制度，是企业最有效利用资源，实现经营目标的必要前提； 应努力寻求人力资源管理方针与经营目标之间的统一； 当企业文化合理时，人力资源管理方针应起支持作用，当其不合理时，人力资源管理方针应促使其改善； 创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风。它应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤； 创造灵活的组织体系，反应灵敏，适应性强，进而帮助公司实现竞争环境下的具体目标； 提高员工个人积极参与公司管理的积极性和职能分工方面的灵活性； 提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持； 维护完善员工队伍以及产品和服务。 有效的人力资源管理战略应致力
4、于上述目标的实现 力资源管理 竞争优势来源 人力资源管理是最难复制与模仿的管理，是企业独有的 “ 知识产权 ” ，能形成企业独特的竞争优势来源。 人力资源管理无固定模式，每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素，结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。 人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是高层高理者，如 每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理技能。 人力资源管理更多地强调战略问题，强调如何使人力资源为实现公司目标作更大贡献。 主要关注点包括：组织对利益相关者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战，确保
5、员工精力集中到增加组织投入的附加价值。人力资源管理强调组织具有灵活性和及时应变能力的重要性。质量管理也是重点之一，其中对组织经营及产品和服务质量的要求，会使组织为确保竞争优势而关注对高素质员工的需求。 力资源管理战略层次 战略层次 此层次的焦点是公司与外部环境界面，主 要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并 未被忽视，但主要关注的是长期问题。人 力资源主管应作为最高管理层的一员发挥 其影响。相关活动包括： 接班人规划 旨在发现新一代经理人员； 人力资源规划 为预测今后一段时间，如 10年内，员工的数量和类型打下基础； 业绩管理 确定最适合本组织、能取得最佳效果的业绩评价体系类型； 报酬管理 确定
6、未来时段内最有效的报酬体系，并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类； 培训与发展 草拟培育未来员工的总体发展计划。 管理层次 这个层次的重点从最高层转移到改善人力资源方针，方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针将被细化为具体实施系统，如设计招聘选拔程序，奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。 运作层次 该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。 略性人力资源管理的关键因素 社会、政治、法律及经济环境 劳动力 组织文化 组织战略 生产技术与 工作管理 力资源管理战略的实施 功能重组 战略整合 核心 非核心业务、
7、 传统的人事管理事务 （附加值低） 外 包 非核心 （ （员工事务部 或外部专业机构 ） 能整合 高层管理者要重视 业经营战略与人力资源管理 世界许多著名跨国 公司一般通过以下 途径将力资源的管 理与企经营战略相 联系： 为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式 在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理 为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理 . 为人力资源管理可以通过降低成本，增加产品和服务的差别来帮助一个公司获得竞争的优势，因此，通过人力资源获得竞争优势要求以战略的眼光进行管理。 确定一个公司的经营战略和人力资源战略之间相互关系的分类法 (见下页 ) 增长/准备
8、矩阵图 营战略和人力资源战略的分类法 一、发展 第一选择就是要制定战略。 如果发现公司无法实现目标，就必 须采取一系列的分析措施： 必须诊断出没有做好准备的原因。 确定公司增长预期目标的合理性。 如果公司不只是从事单项经营，那么对公司某种具体经营、总体增长和多种经营形式的选择必须取得和谐一致。 公司必须确立长期投资效率方面有多大潜力。 公司必须考虑适合或灵活性这一直线坐标轴。如果目标是从长计议且战略条件允许的话，加大组织准备水平的投资就是值得的。 二、扩张 首先要解决的是资源配置的问题 适用于那些在成长行业中已建立了 有竞争力地位的公司。下列分析步 骤有利于合理决定资源配置： 通过确定产品、组
9、织和行业生命周期的有关趋势，来分析行业结构预测计划的赢利性。 应确定获得增长的间接成本；最重要的是要考虑员工适应变化与灵活性的问题。 应确定管理增长所需要的成本。 应将达到和维持增长的成本与预期的额外增长带来的收益进行比较。 营战略和人力资源战略的分类法 三、生产力 它的关键问题是如何引导生产， 提高生产力。 有几个分析步骤很有用处。 评估竞争趋势以帮助决定计划合理的时间跨度。当产品和行业成熟后，应该评估如何维持现有的竞争优势？ 应该对行业结构加以评估。 了解当前战略生存能力和行业长期的吸引力。对人力资源或其他资源进行配置是很重要的。 四、转向 通常公司面对的是一个衰退行业或 保持着过时产品或
10、不再具有竞争力 的加工工业。公司必须决定是改变 员工的活动还是改变业务经营范围。 必须考虑几个分析步骤。 有必要确定此行业是否有一场大范围的衰退的可能，或公司是否处于不利的地位。 如果缺乏准备反映出组织的战略存在问题，那么则需要分析确定竞争优势的来源。 “转向”和退出的可行性评价部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争环境的需要及其程度。 营战略与人力资源战略的关系 经济条件 竞争优势 劳动力市场 竞争特色 行业结构 技能和价值观 经营战略 人力资源战略 产品市场范围 经济条件 对技能和员工的要求 组织已有条件和准备 文化 经营战略和人力资源战略相互依存关系图 员先
11、于战略 传统： 人员适应战略 理论基础：战略决定组织，组织选择人员。 误区：人比战略的适应性强。企业在制定战略时可以假设人员是很容易获取的，是很容易改变和改造的。企业很少考虑人与战略是双向作用的。此外，人员很少被看作是决定企业战略选择过程中所依据的能力，或者考虑也是单方面的，没有考虑两者的相互的作用影响，其结果是，不必要地限制了人员可能对企业战略取得有利竞争地位中做出的贡献，也淡化了不适应新战略目标要求的人员对战略转型产生的负面影响。而且，对人员的管理强调和谐，对在企业战略发展中，企业组织变革带来的不和谐被看成是难以实现且不太具有竞争力。 韬略的新观点： 人员先于战略 理论基础：企业在进入人力
12、资源导向时代 意义：知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证企业得到足够的人力资源支持。 力资源管理战略与组织结构 组织结构指战略得以构思和实施的整套基础设施。由于人力资源管理的主要宗旨之一就是为人才最大限度地发挥其才干而提供足够的空间
13、和机会，因此它对组织和岗位的具体构筑极为关注： 传统的企业组织结构必须有所变化，以更有效适应未来的挑战。 从人力资源管理角度而言，需要将责任感与合作和团队精神相结合。这需要组织内部能采取更迅速、更有创造性的对策，也需要与有共同利益的各方人员，如雇员、供应商、客户等建立更密切的关系。 组织环境动荡不定，变化多端是一种现实。这使战略性人力资源管理肩负了很大责任，要努力开发组织的灵活性和创造性，使之把握时机，保持竞争优势。 组织构造 以下特征显示出组织内部结构的 复杂程度。 垂直差异。控制、协调上行下达相关的纵向层次数目 水平差异。分工和专业化形成不同职能部门 空间差异。地域分散状态 程式化。程式化
14、的关键特征是工作描述和明确定义的工作程序。 集权与分权 人为本的组织发展方法 敏感性训练 调查反馈 团队建设 组间发展 也称 提供动态交流机会，使其认识自己的行为，他人对自己的看法。 改变行为的主要方式是通过非正式结构下的组员相互影响。 让外界人士为小组提供帮助，最终是小组自己解决问题。 咨询专家的技能体现在问题诊断，以及建立最适宜的小组状态。 征询特定人员对某些问题的看法。 用问卷收集信息 数据分析及分析解释 确认问题和相应解决办法 用于改变不同部门各自所持的态度和观点 解决方法：请各有关小组集会，列出各自对自身 /其他小组的看法，同时让后者对此发表看法。 传阅各意见，对相似和不同之处进行讨论。 创建相互信任的健康气氛，培养较高的互动水平 认真把握小组的目标和优先任务，
