以人为本——非人力资源管理的人力资源管理

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1、以人为本,企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。美国著名管理学家 托马斯彼得斯,企业战略人力资源管理,内 容 介 绍,现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为所有管理者必须具备的基本管理能力，并且，在近年的管理实践中，企业已逐步意识到只有在各级管理者和所有员工的积极参与配合下，企业的人力资源管理工作才能做到位，才能发挥出应有的系统效力。因此，本课程针对企业职业经理人

2、员，通过大量的管理案例以及讲师多年的咨询实践，深入浅出，将国外管理理论与国内企业实际相结合，突出实践性、参与性和互动性，促使学员树立人本主义管理思想，掌握现代人力资源管理的先进理念和方法工具，在企业的实际工作中学以致用，更好地参与到企业人力资源管理的体系建设中，以增强企业的团队凝聚力和员工满意度。,基础篇,中国企业人力资源管理三大疑惑,促成企业管理的理念再造建立系统变革的组织保障提升人力资源的规范管理,领导艺术的感性管理V人力资源的理性管理,人事管理V人力资源管理,直线部门经理V人力资源管理部门,舒尔茨的人力资本理论,舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提出人力资本

3、理论。 人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。 其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种资本，是未来收入的源泉。 人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。,对组织的理解,个人需求,组织目标,活性系统,企业富有前途,工作富有挑战,员工富有成就,对人性的基本判断,X理论人的本性是懒惰的； 缺乏进取心； 不愿承担责任； 天生以自我为中心； 经常采取消极，甚至是对抗的态度。,Y理论能够进行自我控制； 能够主动承担责任； 具有解决各种问题的能力； 并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度。,人力资源管理与人事管理,管理是通过他人把事情管好； 人力资源管理

4、实行的是人本化管理; 将人力视为第一资源，更注重对其的开发； 更具有战略性、整体性和未来性； 人力资源部门成为组织的生产效益部门。,人力资源管理与人事管理,人力资源管理四大范畴,企业人力资源管理系统,获取：工作分 析、招聘录用,激励：绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励,开发：员工教 育培训、职业 生涯发展,整合：企业文 化、团队建设,人力资源 管理目标,公司战略,基础管理,法律,环境,21世纪人力资源管理策略,知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。 员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知识

5、工作者的管理。,21世纪人力资源管理策略,在21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。 人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险增加。 人力资源管理的全球化和信息化。,21世纪人力资源管理策略,沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务 、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。 人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。,加入WTO与中国企业的人力资源开发,加入WTO，我国企业面临的三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。

6、加入WTO，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的竞争。 加入WTO，我国企业现行的人事、工资制度难以维系，必须进行改革。,实战篇,创业期,成熟期,时间,企业状态,成长期,企业生命周期,衰退期,快速成长型企业面临的管理难题,管理陷阱,职责界定不清 流程运行不畅 规范执行不力,工作分析,流程优化,机制建设,人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三

7、部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,组织诊断方式,深度访谈 问卷调查,组织诊断七维度分析法,某集团组织诊断七维度分析图（2001年10月）,组织机构变革的趋势,扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通； 小型化：压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧玲珑的组织架构； 弹性化：就是企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；,组织机构变革的趋势,虚拟化：大量的劳动力将游离于固定的企业系统之

8、外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐； 网络化：主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化。,人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,人力资源规划,组织战略目标,人力规划,营销规划,生产规划,财务规划,研发规划,人力资源规划,人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源

9、在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。,人力资源规划的内容,总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算； 各项业务计划：人员补充计划、提升/降职计划人员使用计划、教育培训计划薪资激励计划、劳动关系计划退休解聘计划等。,三个层次的人力资源规划,制定长期战略 组织的环境与实力研究 组织使命宗旨战略、目标,制定中期规划 规划方案所需的资源 组织策略 新项目开发,制定短期计划 预算 组织与个人的工作目标 项目计划安排,企业规划程序,人力资源规划程序,人力资源规划的基本程序,人力资源需求调查,组织结构设置、职位设置及其必要性； 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； 未来的生产任务计划，生产因

10、素的可能变动情况。,人力资源需求预测方法,一、主观判断法：德尔菲法 二、定量分析预测法 工作负荷法 趋势预测法,主观判断：德尔菲法,德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可以来自组织外部。 这种方法是在每个专家均不知除了自己以外的其他专家的任何情况下进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。,主观判断：德尔菲法,运用德尔菲法需要注意的问题： 要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够作出判断，例如生产安排情况和生产趋势。 所提出的问题应该是他们能够

11、答复的问题。 不要求精确。允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯定程度； 尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题； 保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义； 向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。,定量分析预测法,工作负荷法：按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳动目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。 趋势预测法：根据过去一段时间的历史数据资料，然后用回归分析方法求得趋势线，将这条趋势线延长，就可预测未来的数值。,人力资源供给预测,内部供给预测 外部供给预测

12、,人力资源供给预测时需考虑的因素,本地区内人口总量与人力资源率； 本地区人力资源的总体构成； 本地区的经济发展水平； 本地区的教育水平； 本地区同一行业劳动力的平均价格,人力资源供给预测时需考虑的因素,本地区人力资源的择业心态与模式； 本地区的地理位置对外地人口的吸引力； 本地区外来人力资源的数量与质量； 本地区同行业对人力资源的需求； 其他本地区外的因素：国家劳动法规等。,人力资源总体规划,与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明； 有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明； 内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测； 人力资源净需求。,人力资源净需求表,人力资源各业

13、务计划,一、人员招聘计划内容 需要的人员类别、数目、时间； 特殊人力的供应问题与处理方法； 从何处、如何招聘； 拟订录用条件； 成立招聘小组 为招聘而作的广告和财务准备； 制定招聘进度表,人力资源各业务计划,二、人员升迁计划内容 现有员工能否升迁； 现有员工经培训后是否适合升迁； 过去组织内的升迁渠道与模式； 过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。,人力资源各业务计划,三、人员裁减计划内容 人员裁减的对象、时间、地点； 经过培训是否可避免裁减； 帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施； 裁减的补偿； 其他相关问题。,人力资源各业务计划,四、员工培训计划内

14、容 所需培训新员工的人数、内容、时间、方式和地点； 现有员工的再次培训计划； 培训费用的估算。,人力资源信息系统,为人力资源规划建立人事档案； 通过人事档案支持一系列的管理工作； 为领导者决策提供各种报告。,人力损耗曲线,0,50,100,离职比率%,时间（年、月、日）,人力损耗分析,一、人力损耗指数人力损耗指数= 100%二、人力稳定指数人力稳定指数= 100%,在同一年内离职的人数,在某一年内的平均员工人数,现时服务满一年或以上的人数,一年前雇佣的总人数,适应人员流动，思考留人策略,应该意识到员工流动最终是由市场而不是本企业决定的。 管理人员应改变传统的“最大限度降低员工跳槽率”的管理思想

15、方法，而采用新的管理思想，用适当的方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。 任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长期留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员工、不必尽力留住的员工。,适应人员流动，思考留人策略,管理人员在明确本企业应在多长一段时间内留住某一类员工之后，就可根据企业对各类员工的需要与市场对各类员工的需求，对各类员工采用不同的管理措施，具体有以下几个方面： 报酬 职位设计 社交群体 员工招聘工作,人力资源管理系统解决方案,第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化,个体资质与职业特性,不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的； 不同职业需要具备不同独特资质的人来完成； 一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职业上去。,苏格拉底眼中的正义社会,工作分析,工作分析：是对组织中某个特定工作职（岗）位的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并据此编制职位说明书或职位操作手册。 工作描述：确定工作的具体特征； 任职说明：找出工作对任职人员的各种要求。,