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1、胜利油田金岛实业公司 薪酬考核设计方案,北大纵横管理咨询有限公司 2005.4,Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.,导读,薪酬方案,考核方案,概述,金岛公司目前具有良好的发展机遇的同时也面临巨大的威胁,机 遇,威 胁,企业战略目标实现,石油行业景气存在的长期发展机遇。 石油行业打破垄断带来的巨大的进入机遇。 胜利油田内部市场保护将逐步减弱，产生的内部市场扩张的机遇。 胜利油田油气当量“重上3000万吨”、“走出去”的战略目标，提供的发展机遇。 胜利油田内部发展改革，衍生出许多新的市场机会。 金岛公司依托孤岛采油厂具有
2、较好的生存和发展基础 东营市政府出台优惠政策支持保护改制分流企业。,主业成本切块市场面临压缩。 金岛公司面临改制分流后的的市场竞争和生存压力 胜利油田对技术服务、工程施工市场等进行清理整顿，运作不规范的小企业面临淘汰风险。 分离非核心业务后，金岛公司原来所依托的采油厂部分内部市场将相应变为外部市场。 油田内的大型专业公司和其他多经企业的竞争威胁。 孤岛镇地域狭小，产业结构单一，金岛公司发展空间受到巨大制约。,金岛公司对组织结构进行了优化，为公司有效应对竞争提供了保障,说明,优化后的组织结构中包括五个部门，即战略发展部、财务部、审计监督部、人力资源部、综合办公室公室； 撤销政研办，将其战略管理职
3、能转到战略发展部，由战略发展部负责战略管理和投资管理；单独成立人力资源部，负责薪酬考核和人事管理； 审计职能从原财务资产办公室分离，成立审计监督部，由审计监督部承担起审计、技术、安全管理等工作； 财务部负责会计核算、财务、资金、资产管理等工作； 综合办公室总体负责行政管理工作、组织纪检、企业文化建设等工作； 与旧有的组织结构相比，新的组织结构突出和强化了总部战略管理、审计监督和人力资源管理等职能，以克服旧有组织中管理失控等弊端。,金岛公司管理层,财务部,人力资源部,战略发展部,综合办公室,审计监督部,金岛公司管理层,公司办公室,政策研究办公室,经营管理办公室,财务资产办公室,原组织结构,优化后
4、组织结构,但是金岛公司的人力资源管理中考核指标设置不合理，缺乏业绩评价标准和奖惩标准,承包形式： 集团承包、定额上缴、独立核算、自负盈亏,主要承包指标： 完成销售收入 万元 上缴管理费、资产占用费、水电气费 万元 完成与采油厂签订的安全、综合治理和双文明指标,指标的考核与奖惩： 甲方对承包集团实行风险抵押金制度 完成主要承包指标，甲方按所交风险抵押金的数额给予承包集团奖励，职工奖金水平可参照主体二线标准由乙方奖励 完不成主要指标，承包集团不得奖，风险抵押金不予退还，职工全年奖金按未完成的比率同比下降 ,资料来源：企业内部资料,指标设置不合理 采油厂没有和分子公司经营团体充分沟通，了解各个分子公
5、司的实际经营情况和业务类型等特点，结合不同分子公司具体情况设置不同的考核指标，造成指标设置不合理 单纯关注财务指标，忽视了指标与企业战略的关联度，缺少发展过程中的控制指标 没有设置各个不同指标在考核中的权重 缺少评价标准 只给出了指标的目标值，却没有统一的评价标准，无法对考核的结果做出正确判断，对业绩的好坏做出正确评价 奖惩标准模糊 奖惩标准模糊，导致各种奖惩措施都只能落在纸面上，在实际的考核中难以操作，无法真正起到激励和惩戒的作用,普通职工个人考核起不到激发工作积极性和引导个人行为的作用,问：您是如何评价您所在公司目前对您个人的考核工作？,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效
6、的激励手段使员工产生满意感,并改进工作 金岛公司总部机关以民主测评代替考核；大部分的基层站点以考勤代替考核 在2004年度机关人员测评中，15位一般干部，30为优秀，其余都是称职，测评基本上是走形式 个人考核的缺失，容易在职工中产生“干好干坏一个样”的心理和“搭便车”的现象，造成行为准则的混淆,资料来源：管理调查问卷、企业内部资料,在“吸引谁、激励谁、发展谁” 等关键问题上，缺乏鲜明导向,制定企业战略规划,明确吸引谁 明确激励谁 明确发展谁,制定人力资源规划,战略目标缺失,在吸引谁、激励谁、发展谁的问题上缺乏鲜明导向,无法落实到现实的决策和管理中,职工普遍认为目前金岛公司最缺市场营销人才和研发
7、人才；但目前来讲，却缺乏对营销人才和研发人才有效的培育及激励机制,问：您认为金岛公司现在急需什么类型的人才？,资料来源：管理调查问卷,因此，必须尽快建立科学合理的薪酬考核体系,重要性,紧迫性,培训,人力资源规划,薪酬体系,晋升与淘汰,职业生涯管理,招聘,考核体系,人员竞聘,逐步改善人力资源能力,激发人力资源的能动性,历史性问题：总厂人力资源能力不足更多的是由于历史原因形成的，因此在短期内得到大幅度改善的可能性较小，利用改制的机会实行竞聘上岗能够使得能力问题得到初步改善 发展性问题：通过建立合理的晋升与淘汰机制，实现优胜劣汰；实施有效的培训，逐步改善人员素质并通过外部招聘解决急需人次的问题，逐步
8、建立起适应企业发展需求的高素质人才队伍,公平性问题：通过岗位评价，建立起充分体现岗位价值及个人价值的薪酬体系，有效解决内部公平及自我公平问题，提高员工满意度，增强其工作的积极性 激励性问题：针对不同类别岗位人员设定不同的激励薪酬，并建立完善的个人考核体系并与薪酬、晋升与淘汰、培训等紧密结合，有效激励员工充分发挥个人能力,以双因素激励理论作为整个薪酬考核体系设计的指导思想,保健因素,激励因素,工资 福利 工作环境 人际关系 物质工作条件,奖励 工作认可（合理评价） 挑战性工作 成就 工作责任 成长和发展的机会,有，满意,没有，不满意,激励因素包括：,保健因素包括：,建立科学合理的考核体系，加强激
9、励，是让员工达到满意的根本，也是提高员工能动性的有效手段,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的 认识,工作绩效,内在报酬,感觉到的公平奖赏,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素,满意感,外在报酬,导读,薪酬方案,考核方案,概述,目录,1.概述 2.年薪制 金岛公司高管层年薪制 分子公司经营层年薪制 3. 总部薪酬体系 薪酬元素 薪酬总额控制 岗位绩效工资制 协议工资制 岗位薪酬定级与薪酬调整,当前薪酬体系中存在的问题为本次薪酬体系设计提出了新的要求,岗位价值在薪酬结构中未被真
10、正体现，无法实现同工同酬薪酬没有与员工绩效、个人能力挂钩，大大降低了薪酬的激励作用工资结构在本质上仍然是职务等级工资制，员工的薪酬晋升职能通过职务晋升实现，通道单一降低了员工工作积极性与主动性,通过岗位评价，以工作本身的难度和重要性确定薪酬等级，实现同工同酬薪酬结构中设置与员工绩效与个人能力挂钩的薪酬单元，增加薪酬对员工的激励作用通过划分职系、职级和实行一岗多薪，形成多个薪酬晋级通道，激发员工工作积极性与主动性,目前薪酬结构的主要问题,对薪酬重新设计的要求,本次薪酬体系设计的特点,价值导向 充分体现岗位价值和公司价值分配取向 保证内部公平性 在满足保健性的基础上，重点体现工资的激励性 基于历史
11、 以历史数据为基础，同时考虑工资刚性特点 使大部分员工能接受 操作简单 方案力求简洁，便于操作和计算,本次薪酬设计所体现的管理思想,进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工级别心理，打破身份观念 以业绩为导向，使薪酬向为企业创造更多价值的关键管理、经营、技术、技能岗位倾斜，体现企业的价值分配取向 针对不同的岗位特点建立不同职系，根据绩效考核结果，薪酬可在职系内上下变动，真正体现薪酬能升能降 员工的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或者降职的主要依据之一，真正体现干部能上能下 对于绩效考核结果多次不合格的员工，进行严格的末位淘汰，或者其岗位薪酬大幅降低， 真正体现人员能进能出
12、,本次设计中薪酬体系的构成,年薪制：主要以企业的年度经营业绩确定经营者年薪的分配激励制度，适用于金岛公司高级管理层和下属分子公司经营层,岗位绩效工资制：与季度绩效和年度绩效相关的薪酬分配制度，适用于总部中层管理职系和职能职系员工,协议工资制：与特殊工作群体的工作内容和特殊工作人员的贡献相关的薪酬分配制度，以外部招聘的特殊人才为主,目录,1.概述 2.年薪制 金岛公司高管层年薪制 分子公司经营层年薪制 3. 总部薪酬体系 薪酬元素 薪酬总额控制 岗位绩效工资制 协议工资制 岗位薪酬定级与薪酬调整,实行年薪制的目的及适用范围,目的 建立和完善适应现代企业制度的激励和约束机制，充分调动经营层的积极性
13、和创造性，使其能够把精力集中在对金岛公司价值最关键的经营决策与实施上，提高资产的运营效率，实现“责权利一致” 适用范围 胜利油田金岛实业公司高管层和各下属分子公司经营层,确定年薪的基本原则,责任、贡献、利益相一致的原则：在分配上充分体现经营者的劳动价值，使经营者的责任、贡献、报酬真正统一起来,利益共享、风险共担的原则：年薪收入与其承担的风险和其经济效益相联系，经济效益越好、承担的风险越大，年薪越高,效益优先、兼顾公平的原则：以提高管理效率和经济效益为基本宗旨，综合考虑各方面的因素，尽可能公开、公平和准确地确定年薪数额,规范化原则：将年薪收入规范化、制度化，取缔隐性收入,综合激励原则：固定收入与
14、风险报酬、短期激励与长期激励、物质激励与精神激励相结合,金岛公司高管层年薪制,适用范围：金岛公司高级管理人员 年薪结构：包括基本年薪和效益年薪 年薪总额 公式1：年薪总额=基本年薪效益年薪=目标年薪基本年薪比例（20）目标年薪效益年薪比例（80） 目标年薪 公式2：目标年薪=基准年薪基准年薪系数 其中，基准年薪根据金岛公司的经济效益和承受能力为基础来确定 ；基准年薪系数根据不同岗位的贡献和责任，结合岗位评价结果和金岛公司实际情况来确定 实发年薪 公式3：实发年薪=基本年薪季度奖金年终奖金=基本年薪效益年薪/440季度考核系数效益年薪60年度考核系数 年薪发放 基本年薪根据出勤天数按月平均支付
15、季度奖金在下一个季度按月平均发放（或在本季度考核后一次性发放） 年终奖金在当年年底发放一半，另一半留作风险奖金。如果高管层在工作中未发生重大问题，风险奖金在次年年底全额兑现；出现问题的，依据金岛公司奖惩制度扣减部分后发放,金岛公司下属分子公司经营层年薪制,适用范围：金岛公司下属分子公司经营层 年薪结构：包括基本年薪和效益年薪 年薪总额 公式1：年薪总额=基本年薪效益年薪=目标年薪基本年薪比例（30）目标年薪效益年薪比例（70） 目标年薪 公式2：目标年薪=基准年薪企业系数 其中，基准年薪根据金岛公司的经济效益和承受能力为基础来确定 ；企业系数根据总资产、净资产、主营业务收入、利润总额、员工人数
16、和外部市场份额等六项指标综合计算的企业得分排序确定 实发年薪 公式3：实发年薪=基本年薪 季度奖金年终奖金=基本年薪 效益年薪/4 40季度考核系数效益年薪60年度考核系数 年薪发放 基本年薪根据出勤天数按月平均支付 季度奖金在下一个季度按月平均发放（或在本季度考核后一次性发放） 年终奖金在当年年底发放一半，另一半留作风险奖金。如果经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金在次年年底全额兑现；出现问题的，依据金岛公司奖惩制度扣减部分后发放,企业系数确定的原则和方法,客观地评价下属分子公司的基本素质、盈利能力和发展能力及其在金岛公司整体发展中的地位和作用 促进企业转换经营机制，增强各分子公司在市场上的竞争力，实现资产增值保值 按照经济规模的大小和运营质量的优劣划分企业级别，并相应确定经营层的待遇。强化激励和约束机制，促进优胜劣汰，优化组合，调整结构，鼓励分子公司向现代化方向发展级别评价指标的设置，参照国际通用指标，结合金岛公司下属分子公司的特点及现状，以调动分子公司开拓进取的积极性,
