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1、护理质量管理工具-品管圈的应用,济南市中心医院 孟 利 平,评选优秀CQI项目，并汇编成册,2011年完成51项CQI项目，2012年完成CQI项目54项，QCC项目5项，并进行了评比，印制成册，促进了护理工作在持续质量改进与提高上的创新。,部分CQI项目：,完善绩效考核，经济杠杆促进和谐（手术室） 提高护士抬高床头30-45度依从性（ICU） 降低静脉输液过程中患者呼叫护士的红灯率（心内二）,管理工具联合应用,T M,RCA,QCC,Continuous Quality improvement,1+23,长效机制,质量管理方法体系 QC(7大)手法：点检表、柏拉图、散布图、要因图、层别法、控
2、制图 5W2H：Why/What/Where/When/Who/How/How much 5S现场管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养 品管圈（QCC）：一线人员为主体的组织，遵循质管流程，运用质管手法，解决实际工作中质量问题 6sigma：组织各层级广泛参与，系统运用质量管理流程和工具，为了将质量问题降低到百万分之3.4而做出系统性的努力 持续改进（ CQI）,QCC,QCC （Quality Control Circle）“品管圈” 1962年4月，日本石川馨博士在“日本科学技术联盟”发行“现场与QC”杂志创刊词中，提倡“以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管方法，使现场工作成为品质管制
3、的核心”,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,品管圈的运转,管理,改善,管理,改善,进步.向上,管理,改善,品质持续改善,QCC小组的成立,上级要求（指令性）,自发组建（自主性）,上下结合（指导性）,组圈,辅导员：由直属主管担任了解并认同品管圈的精神、意义和作法并辅导日常活动对部门品管圈给予支持，帮助解决圈内问题营建部门内自主自发的活动气氛经常性关心所属品管
4、圈的活动状况适度评价及鼓励所属品管圈,品 管 圈 的 组 成,圈长：品管圈的灵魂人物熟悉品管圈的精神、意义和作法要有“我能把品管圈带好”的自信心领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段负责人， 创造全员参加、全员发言的气氛关心圈员并建立良好的人际关系，培养后继圈长做好辅导员与圈员间的沟通桥梁,品 管 圈 的 组 成,圈员：基石了解品管圈的精神、意义和方法积极参加圈会，踊跃发言，认真执行分派到的各项工作工作时，遵守作业标准书，并督促其他工作人员发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员反映与其他圈员情感交流，互助合作,品 管 圈 的 组 成,成立QCC小组、设定圈名及圈徽,圈名九类型（经验
5、）,部门名字：门诊药房圈、PIVAS圈、制剂圈 部门属性：药剂科的草药圈、华陀圈 凝聚向心力之文字：同心圈、协力圈、自强圈、 代表希望的感觉：晨曦圈、动力圈、光明圈 文字的巧合性：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈 动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈 品管圈活动主题：病房领药圈、准时交货圈 文字的反义词：摸鱼圈、等会圈、药到病除圈 动物的名称：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈,品管圈基本步骤,萤火圈名的涵义,萤火，没有阳光的耀眼，没有月光的柔美，不似烟花的绚丽夺目。但是，当数十盏萤火聚集在一起，就一定能为迷失在生命的岔路口的人指引生的方向。ICU的每一位护理人员，愿化成盏盏萤火，共同飞翔，为每一位
6、病人奉献我们的光和热！,萤火圈项目介绍,萤 火 圈 的 形 成 圈徽绘制,圈徽总体由Y和H两个英文字母组成，“YH”正是“萤火”的缩写！ 天使般飞舞的盏盏萤火，寓意我们肩负天使的使命！ 她们飞舞至色泽暗淡濒临枯萎的“Y”树苗处汇聚，努力燃烧，释放能量，最终，树苗得到了新生！ 我们相信，每个人都奉献出有限的光和热，就能汇聚出最强大的力量，让枯萎的生命之树重现勃勃生机！,对圈徽加以解释,萤 火 圈,何谓问题?,一、主题选定,一人一时无法解决，需全员解决,问题的定义,当现状与标准或期望发生了差距，即遇到了问题,问题就是：如何缩短落差？,18,一、主题选定,问 题 的 定 义,一、主题选定,发现问题的
7、方法-十点分析法,1.有困难的事 2.有困扰的事 3.不顺利的事 4.不理解的事 5.领导提醒的事 6.被抱怨，挨骂的事 7.被其它单位批评的事 8.比其它单位差的事 9.有差异的事 10.危险的事,一、主题选定,找出问题点的方向,日常管理指标 问卷调查发现的 工作中常见的 同事间交谈中发现 检查结果或反省中发现 重大不良事件 新的标准出台,一、主题选定,冰山图,表象,根因,近因,一、主题选定,评价项目与等级分数,一、主题选定,萤火圈主题选定,一、主题选定,萤火圈主题选定,降低高危导管可留置时间内的意外拔管率,拔管率% =,监测期间各项留置管路拔管人次,监测期间各项留置管路累计总人次,衡量指标
8、： 每月ICU高危导管可留置时间内的意外拔管率,100%,一、主题选定,降低高危导管可留置时间内的意外拔管率 选题理由,高危导管的意外拔管率是衡量 ICU护理质量的重要指标之一,根据有关文献报道：意外拔管后 需要重新置管的病人死亡率达25%,提高护理人员的安全意识，责任心,1,2,3,注明循证结果为佳,一、主题选定,30,40,20,10,P,D,C,A,二、拟定活动计划书,蓝色为计划线,红色为实施线,如两者不同 汇报时应说明,活动计划表,将现行工作内容充分掌握(流程图) 到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查检表） 把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录 归纳出本次主题的特性
9、 (掌握重点、柏拉图),三、现状把握,流 程 图,查 检 表,柏 拉 图,三、现状把握,ICU高危导管护理流程,三、现状把握,说明：原因（1）医护因素包括：镇静不到位，约束不妥，操作不当等。（2）患者因素包括：神志不清，烦躁，不理解，不配合。（3）并发症包括：堵管，感染，导管断裂、扭曲等。,高危导管可留置时间内意外拔管率查检表,三、现状把握,发生后在相应栏内画“正” 字,2010年8月各项留置管道累计总人次：152，意外拔管人次：15，总意外拔管率为9.87%,改善前高危导管可留置时间内意外拔管率查检表,三、现状把握,根据8月1日至8月31日查检表数据以及80/20原则表明,本圈将改善重点定为
10、:降低可留置时间内空肠营养管,气管插管,深静脉导管的意外拔管率,意外拔管率( % ),三、现状把握,目 标 设 定,目标值设定举例改善前高危导管的拔管率为9.87%目标值=5.13%改善幅度=48.02% 设定理由目标值=现况值-改善值=现况值-(现况值圈能力改善重点)=9.87-（9.870.60.8）=5.13,四、目标设定,圈能力的设定,领导说了算（不提倡）：如为80%即按0.8计算，如为100%则按1.0计算 圈员会议：取投票决议的平均值。按0-5分打分，对圈能力进行评价，取平均值。分为：0分；1分：20%；2分：40%；3分：60%；4分：80%；5分：100%。 并根据领导的评价适
11、当加、减分，决定最终圈能力。,高危导管可留置时间内意外拔管率,降幅48.02%,9.87%,5.13%,目 标 设 定,四、目标设定,问题 原因 要因 真因,头脑风暴、鱼骨图、系统图,表决(记名式团体技巧),查检,柏拉图,五、解析,特性要因图,五、解析,因果图(鱼骨图),因果图：是用来分析某一质量问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要改善问題，那么就画几张因果图),人员,材料,流程,环境,机器,主要问题,中原因,小原因,大原因,五、解析,要因选定评分表,五、解析,冲管方法,人员,日常维护,为何空肠营养管可留置时间内的意外拔管率高,实习、进修人员多,工作人员
12、状态,人员流动大,冲管,冲管液,频次,输注液 性质,药液,封管液,封管,封管不及时,相关宣教不够,病人,工作人员,情绪,病人状态,操作前准备,神志不清、烦躁,封管方法,方法,外露管,镇静不到位,置管过程,深度,操作暴力,营养液,固定,责任心,其他,约束不当,无维护流程,五、解析,空肠营养管意外拔管真因验证,五、解析,针对要因（真因）来思考改善对策 评价改善对策(可行,经济,效益性) 对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策 考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间并进行工作分配 对策拟订后,需获得上级核准方可执行,六、对策拟定,对策拟订评分表,问题点,原因,对策拟定,采纳,负责人,总分,（评价计
13、分方式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为采行对策）,六、对策拟定,六、对策拟定,共7名圈员，分可行性、经济性、效益性和创新性4方面评分，差-1分、一般-3分、佳-5分，每条对策满分为140分，大于112分为采纳决策。,对 策 实 施,七、对策实施与检讨,对策实施,七、对策实施与检讨,对策实施,七、对策实施与检讨,对策实施,七、对策实施与检讨,目标达成100%10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明 改善前后结果以柏拉图或其他图形（柱状图、推移图）比较 可计算效益(金额),文字方面可以条列之方式表示 可以雷达图之评价法表示无形成果 A.自己打
14、分数或由主管打分数 B.评价项目是偶数较好(大约5-8项较佳) C.每项目均衡发展是较好的,八、效果确认,2011年2月各项留置管道累计总人次：77，意外拔管人次：3，总意外拔管率为3.89%,改善后高危导管可留置时间内意外拔管率查检表,目标值：5.13%,效果确认有形成果,八、效果确认,改善前、中、后效果比较,目标达成率 目标达成率=（改善后改善前）/（目标值改善前）100=（3.899.87）/（5.139.87）100=126.16%,效果确认有形成果,八、效果确认,效果确认有形成果,八、效果确认,改善前、后3大改善重点柱状图对比,效果确认有形成果,八、效果确认,八、效果确认,说明：由圈
15、员自我评分，每项最高5分，最低1分，总分35分，取平均分,效果确认,无形成果,八、效果确认,幸福感,解决问题能力,责任心,沟通协调,自信心,团队凝聚力,积极性,品管手法,活动后 活动前,效果确认,雷达图,若对策有效，应继续维持改善后的成效，此时就需将改善对策加以标准化。 将标准化所规范的作业程序，透过持续教育与训练方式，使单位内所有同仁能够了解、遵守，进而加以落实。 更重要的是标准化后的对策，需持续进行监控并转化成日常管理的项目，以防范问题再度发生。,注意点： 文书的标准化制作：依照医院规定的文书要求新订/改订/废止文件 公告信息 对新的流程/制度进行员工教育培训 依控制图拟定质量问题再发措施 全院推广 纳入日常管理体系,九、标准化,九、标准化,把改善过程做全盘性的反省/评价 明确残留的问题或新发生的问题 把今后的计划具体整理出来 定期检查追踪标准化措施的遵守情况 定期核查是否有维持预期的效果,十、检讨与改进,十、检讨与改进,效果在持续,
