组织设置原则-华信惠悦

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1、组织设置原则,华信惠悦 二零零五年四月,目录,组织设置原则,一,总部定位,二,集团型组织设置需要讨论的关键问题,组织议题,组织结构的形态,议题：如何划分组织结构？(区域、核心、项目) 讨论的原则：行业与战略对组织能力的要求组织发展阶段和现有的能力组织的效率原则,议题：管控流程,议题： 总部的定位 讨论的原则： 组织的效率原则 战略要求,总部以及各纵向层级的职责划分 总部以及各纵向层级的决策影响关系 讨论问题原则：组织效率原则,议题：总部、各纵向层级的关系与职责划分,1,2,3,4,总部的定位,管控模式 关键管控流程 讨论的原则： 组织的效率原则 战略要求,不同的行业特点和成功要素对企业组织结构

2、的要求相差很大,可获得竞争优势的空间有限,可获得竞争优势的空间很大,增加竞争优势的潜在资源力较大,增加竞争优势的潜在资源有限,多元化产品和服务 市场的知识 创新市场,产品/服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成本类型为主,资料来源： 华信惠悅, 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型,充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率,细分化,专业化,稳定而僵化,规模化,分散 灵活性 “小而好” 企业精神,部门责任细分 区域责任 目标小组定位 产品区分 灵活性 分权管理,使用责任 生产 生产能力 有限经济规模 范围效应观察,集权管理 成本管理 强调效率 全球化趋势 标准化,行业对组织的要求,

3、战略对组织的要求,企业的组织特征必须与发展战略相一致，才能保证战略得以顺利实施,企业战略,成本领先战略,差异化战略,通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额获得竞争优势 例如：康柏公司,集中化战略,通过提供与竞争对手不同的产品或服务来增加市场份额，获得竞争优势 例如：奔驰公司,集中于一个特定的地区性市场或购买者集团，企业在限定的较窄的市场区域内通过成本领先或差异化来获得竞争优势 例如：Rent-a-car公司,组织特征,较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 密切监视、有限的雇员授权 经常的和详细的控制报告,部门间较强的协调性 广泛的授权 鼓励创造性，思维广阔 强调市场能力 奖励雇员的创新

4、,高层指导性政策与特定战略目标相结合 奖励和报酬制度灵活 重视提供服务的成本和顾客的忠诚度 加强雇员与顾客的接触的授权,管理效率对组织的要求,有效管理幅度：7 管理明确原则：授权清晰 权责利对等原则：绩效管理 沟通与协作机制 灵活性：效率与市场反应速度 客户导向：流程,组织对效率和效果的不同关注选择不同类型的组织结构,成本 规模效应 资源的共享 协作的成本,市场份额 客户满意度 收入增长 市场反应速度 产品的创新,效率(Efficiency),效果(Effectiveness),多元化的产品/行业 流程复杂度高 客户分化 区域运作，市场距离,大规模组织特征,职能型的结构,业务中心型的结构,+,

5、管理平台和机制,业务运营单元,不同的组织方式有不同的优劣势,流程化组织,业务中心型组织,优势,劣势,专业化 规模和范围效应/效率 避免资源的重复建设 有利于员工职业生涯发展,关注客户、产品、市场 效果 更少的协作问题 对产业变化的快速响应,协作成本 功能短视 丧失“全局观” 官僚主义,资源的重复建设 失去效率/经济性的潜在可能,规模化的组织常常是混合型的结构，按目标要求顺次设计组织的形态,CEO,COO,Group1,Group2,分公司1,分公司2,分公司3,分公司1,分公司1,分公司2,F1,F2,F3,PM1,PM2,PM3,F1,F2,F3,总部员工（Efficiency),总部员工(

6、Effectiveness),运营视角,战略视角,(Effectiveness),(Effectiveness),产品经理 (Effectiveness),产品线 (Effectiveness),专业/功能 (Efficiency),专业/功能 (Efficiency),综述：战略对组织结构的选择,战略,组织结构选择,战略类型,对效率/效果的要求,市场和技术的相关度,组织规模/增长速度,成本战略 差异化战略 聚焦战略,效率 效果,两个都很高 两个都很低 一个高，一个低,增长/大规模,集权，专业化组织 分权，区域型组织 矩阵,集权 分权,更强的集权 更强的分权 集权和分权的平衡,更强的分权（把大

7、的组织细分，更多的管理单位）,战略要求万科采用规模化的组织结构，同时关注效率与效果，集权与分权,以客户为导向的集中/差异化战略 全国/区域协作 对效果的追求第一，并关注效率的追求 市场的相关度不高，技术相关度高 组织规模大并且持续增长,万科的战略类型,万科的战略对组织结构的选择：混合型组织,组织设计原则不同的组织形态,企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原则的不同可分为以下六种,产品,地区/市场/客户,矩阵,客户 A,客户 B,客户 C,如果业务驱动因素要求:专业技能为各种客户提供服务的专业职能,如果业务驱动因素要求:高度集成的工作按照明确任务组成工作小组 组织资源为一个共同的成

8、果目标而生产,如果业务驱动因素要求:循环周期短紧密的控制,如果业务驱动因素要求: 大量的项目工作 保证专业技能的同时实现多技能小组的流动,如果业务驱动因素要求:对当地需求的敏感性对当地需求的快速反应 需求/机遇,如果业务驱动因素要求:迅速的产品开发多样化的复杂产品,注: 矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合,职能型,项目小组型,流程型,组织设计原则不同的组织形态,事业部制通常可以按产品、地区和客户进行划分。,企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个业务单元内不能形成经济规模 该产品的规模可用利润中

9、心模式运作,客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事 客户要求变化大，产品周期短,产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护 （如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）,有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权责下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮,各业务单元负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在业务单元内 人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品

10、部下复制会造成资源浪费,有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳/KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）,与产品型结构相似 很难要求业务人员对多个产品都能掌握,有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求(目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职业务单元服务) 有利于积累行业知识和客户经验,与产品型结构相似 很难要求业务人员对多个产品都能掌握,适 用 于,优 点,缺 点,按产品划分,按区域划分,按客户划分,组织设计原则监管机制,企业应运用流程有效管理,主要流程 流程描述 目的,策略规划,资本支出 /支出授

11、权,预算与预测,人力资源管理,确认具有吸引力的市场机会 确定为利用这些市场机会，上市公司应采取怎样的定位，和选择哪些市场机会 对上市公司进行市场定位，使之区别与其他竞争对手 确定为实施策略规划所需的资源和业务改变 确定衡量上市公司是否成功的适当标准,确认、发展、选择和建议那些可以为上市公司的股东创造最高价值的策略,把资本分配到能够产生最大价值的地方 授权和批准资本项目和支出,支持赢利性增长并优化资源配置,预测价格、需求和供给能力 预测收入、成本、利润和利润率 根据人力资源计划制定人力资源支出预算 制定运营支出预算 制定资本支出预算 (服从支出授权的审批程序) 预测现金流和资金需求,制定年度运营

12、预算和绩效目标以实现上市公司策略并根据市场需求定期更新,为完成站略目标制定相应策略和计划 (培训、薪金、招聘、管理发展计划、换届计划等) 衡量计划进度，并支持管理层来实现期望的企业文化和员工行为,激励员工绩效并防止公司知识、经验和人力资源的流失,绩效管理,提供各级管理层有效地运作业务所需的报告和信息 为评估和提高运营绩效，开发综合考评方法和关键绩效指标等其他评价指标 计算和更新内部转移价格,支持运营绩效达到新的优质水平,组织设计原则监管机制,管理控制的演变，不同的成熟度不同的管理原则,成长阶段,规模大，成熟阶段,规模小，起步阶段,各控制系统的套用,公司生命周期,控制需求： 保持资产 监控绩效变

13、量 学习与适应,内部控制,诊断控制系统,信念系统,战略边界系统,交互式控制系统,业务行为边界系统,公司生命周期内管理控制系统的演变,目录,组织设置原则,一,总部定位,二,组织设计原则总部定位,创造价值的表现,毁损价值的表现,集团总部的存在价值,集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高价值创造功能。 基本价值应该是集团公司总部的运作成本应该低于集团公司总部所创造的价值。或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。 理想价值应该是集团公司总部所存在的净价值或者整体大于部分之和的部分应该大于其他的集团公司。,集团组织结构不规范，母子公司关系没有理顺，集分权未达均衡 管理层次的增加使得经营决策程序官

14、僚化，甚至贻误商机。,总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理 评估指标片面，误导业务单位经营活动。,建立卓越集团整体战略 采取合适的组织结构 创造经营业务增值空间 抓好财务控制命脉,提供高效的共享服务，实现资源的转移与整合、创造和共享。 形成统一的经营理念和企业文化,总部定位是关系组织绩效表现的关键因素,组织设计原则总部定位,为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位,典型的企业 发展过程,价值提升模式 （业务单元影响）,价值增 长潜力,价值倍增模式 （关联影响）,价值炼金模式 （公司总体发展）,“重量级”模式 （总部职能与服务）,通过对各事业部战略计划、经营控制、预算控制

15、等方式来提升和管理事业部绩效,通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位,通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域,通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平,在不同的公司，总部对子公司各类决策的影响是不同的。,信息来源：Conference Board 专项研究,组织设计原则总部定位与下属单位的关系（决策干预）,组织设计原则总部定位,集团总部将通过共享资源平台，为各业务群提供其所需的关键资源和服务，从原来以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转

16、变。,总部职能 “提供附加价值”,协助公司对业务单元的控制,对业务单元的财务规划和业务绩效进行监督和管理 关键的集团财务、人力资源和信息技术政策和标准 监控组织整体的运营风险,建立公司的能力和文化,建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践 为业务单元提供增值服务 培养核心管理人才 企业文化建设,制定公司和业务组合战略,制定公司的业务组合战略，并配置相应的资源 审核业务单元的业务战略，确保其符合公司的总体业务组合战略 制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等,整合公司资源/创造合力,制定和实施业务单元间的资源共享机制 品牌管理、整合性的市场营销活动 供应链的整合，如采购和配送 开发共享服务(Share Service)的机会并执行 与外部机构保持良好的关系，等等 有体系地逐步降低公司成本,