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1、2006年9月29日,连结经营战略的组织设计 以最适架构满足客户需求,王伟（Alex Wang) 张德伦（Mike Zhang） 2007年3月30日,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,资料来源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990,整顿银行后勤单位 (back office) 建构花旗银行的消金业务，包括信用卡业务及消金分行、房贷，为花旗银行在90s初期赚进美元十亿,花旗 (Citicorp) 与旅行家 (Travelers Group)合并,1984年：Jo
2、hn Reed 成为花旗银行的CEO (51岁) ，并指出花旗银行的战略方向：成为真正的全球性整合的金融机构 面对花旗银行内部的问题：a) 营运面：欧洲方面的竞争激烈，超过11,000竞争对手(当地银行)b) 财务面：第三世界国家的坏帐损失准备金高达美元四十亿元，影响花旗银行无法在美国或欧洲并购其它的金融机构；间接影响花旗银行与其它银行的竞争力(例如：欧洲德意志银行)c) 组织面：面对企金业务(corporate banking) 不易在日本、欧洲及北美 (简称：JENA)等三地进行跨洲协调，提供客户最佳的产品及服务(例如：复杂的贷放程序、资金调度等)d) 业务面：客户需要的不仅只有传统的贷款
3、业务，更需要整体的解决方案(例如：衍生性外汇操作、资金调度等),1970s初期,1980s初期,1998,1990,John Reed 致力于领导 Citibank 成为真正的全球性整合的金融机构,花旗银行成为全球性整合的金融机构,标杆研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,Citibank 在进行一系列变革后整体股价于1995年后大幅攀升,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,改变的驱动力,推动变革,宣导战略方向及目标,调整组
4、织架构,构建新的绩效评量与 奖酬机制,泛欧洲领导的金融机构,(制定明确的战略方向及目标),John Reed 成功塑造 Citibank 的泛欧洲定位(pan-European)，提升该区域的整体获利能力,资料来源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,标杆研究,
5、Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,John Reed与高阶主管不断地巡回各地，进行沟通并说明制定的泛欧洲战略及目标,成功典范经验分享：强调3Cs (说到做到credibility, 一致性consistency, 坚持continuity) 成功经验跨国移植：派遣具备经验及技能的员工支持相关的业务拓展，并分享成功的做法(如：产品设计、风险定价) 不定期召开经验分享会议(依不同功能或不同业务)：评估业务运作的成果及绩效表现(例：获利、成本、人力配置等)并分享成功业务运作方式,资料来源：Citicorp Face
6、s the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,调整组织架构：建立以顾客为导向的组织架构，即当地分行专注于销售，集中产品研发及后勤支持单位,建构“跨国企业业务小组(WCG)”组织
7、深耕顾客关系(customer-contact and relationship) ：一方面较容易了解顾客需求，另一方面也可以掌握客户的营运状况，降低可能产生的营运风险 提供顾客量身定做的服务及解决方案,North America,Europe,WCG (Chemical, Pharmaceutical, Semi-conductor, etc.),资料来源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994;
8、 Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,标杆研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,当地总经理(country manager)角色由地区负责人转为专注于关键顾客关系维持及业务拓展,资料来源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov
9、 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,过去的角色与职责,未来的角色与职责,协调跨区域性的资源及人力，达到该地区设定的目标，且提供顾客量身定做的服务及解决方案 重视顾客关系，了解顾客需求且密切掌握顾客的营运状况，降低可能产生的信用或营运风险 拓展当地的政商关系(例：法国的地区经理与超过二十家法国公司有业务往来；而过去通常法国公司只与法国本地银行做生意),管理地区性的资源及人力分配，达到该地区设定的目标 全权负责当地所有的业务及决定(如：贷款审批的权限) 地区性的行政责任,标杆研究,Cop
10、yright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,通过建立新的绩效评量与奖酬机制，以满足关键顾客的全方位需求、并提升整体欧洲地区的获利水准,资料来源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,统一绩效衡量
11、的指标(global grid) 利用信息系统做为绩效评量的使用工具 依工作贡献获取奖酬,My Customer My Product,Not My Customer My Product,My Customer Not My Product,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,Citibank推动变革的关键成功因素在于清晰且激励人心的愿景、连结战略的组织架构与配套措施,资料来源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Str
12、ategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,通过全欧洲巡回说明及分享成功经验，塑造变革的必要及营造高阶主管团队的信念(buy-in),塑造企业愿景的前瞻能力 经验分享与传承能力 沟通能力 坚持力,制定明确的战略方向(例：泛欧洲定位) 通过各种方式宣导战略方向及目标 调整组织架构、续效管理与奖酬制度，以落实战略目标 授权主管更多管理奖酬职责,高阶团队 如何领导组织转型,高阶团队具备能力,高阶团队 执行
13、变革管理的作法,标杆研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,海尔集团通过战略转型成为中国家电第一品牌,海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。,创业期,战略转型期,全面发展期,快速扩展期,1984-1991,1991-1998,1998-2000,2000-2010,张瑞敏出任厂长 “质量高于利润”的名牌战略 OEC管理法形成
14、实现产品生产向商品生产的战略调整,琴岛海尔集团正式成立 更名为海尔集团 青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市 “联合舰队”的集团运作模式 “吃休克鱼”的资本运营模式,海尔工业园建成 海尔信息园建成 进入全部家电领域，并积极开拓信息家电 在美国投资建厂并运作良好 在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功,组织流程再造 3个1/3市场竞争战略 家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6 拓展贸易金融领域 进入世界500强,标杆研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,海尔集团组织结构图（19911997
15、),标杆研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,海尔集团组织结构图（19972000),标杆研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,组织变革：改造后的组织结构（2000年以后）,特点:（1）把事业部的财务，采购，销售等业务集中统一管理 （2）整合职能管理资源，如人力资源，技术，信息管理，规划管理等 （3）以市场需求为导向，再造内部流程和信息共享机制,标杆研究,Copyright 2007 Watson Wyatt World
16、wide. All rights reserved.,了解产业竞争与市场定位对组织设计的意涵 厘清经营战略与价值主张 厘清营运总部与子公司事业群的管理模式 完成战略蓝图 确认连结经营战略的组织战略,检视并修订公司层级high-level营运流程 规划进行必要的变革沟通研讨会 沟通新组织架构下各职位职责分工与绩效衡量指标 规划进行整体流程检视与修订(BPR/IT系统项目/),厘清现行组织架构运作议题（第一层级与第二层级） 进行组织架构标竿研究 提出组织架构建议案与优劣分析 组织标准分析与评估,连结经营战略的组织架构设计四大步骤,组织关键部门职责与职位厘清与确认 组织主核心流程权责划分 汇报机制设计 协调机制设计 关键绩效体系的导入,4. 执行新组织架构的变革管理 与关键配套措施,3. 确认组织 运作机制流程 职位职责及关键绩效衡量指针,2. 提出可行的 组织架构 型态提案,1. 厘清经营战略，了解现行组织 及相关议题,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,
