海尔业务流程再造与信息化课件

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1、1,业务流程再造 与信息化 BPR and IT Planning and Development of Haier Group,2,1979年，改革开放 中国进入WTO 海尔，1984年的负债147万，2004年的全球营业额1009亿元，品牌价值达到616亿元 2005年，中国16家公司进入世界500强 联想成功收购IBM的PC业务，海尔并购美泰克，中石油并购美国优尼科,世界经济在飞速发展,3,1,为什么要进行流程再造,3,海尔的业务流程再造,2,什么是业务流程再造,4,IT规划的一般方法,5,海尔信息化应用,4,公司的战略是什么，可以控制么？ 公司的目标是什么，能够分解么？ 公司赢得市场的

2、能力是什么？ 部门的市场是什么，目标是什么，公司的战略是否已经分解到部门？ 部门存在价值是什么？ 你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是在真正能够激励你的员工么？让你的员工人人都面对一个市场,为什么要进行流程再造,5,企业文化,其它设施,IT设施,业务流程体系架构,组织架构,信息系统体系架构,企业的战略，愿景，绩效,构成企业的主要构架,6,组织中有什么人 他们在干什么 他们如何工作 有那些可应用的资源 IT支持系统是什么 如何来集成这些系统 如何能最好利用这些资源 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准,业务流程的要素,7,优化 降低成本 提高效益 修改竞争规则,流程成本,流程风险

3、,流程时间,流程质量,缩短流程时间： 新产品开发周期 定单从接收到处理的时间 定单执行的周期 客户服务请求的时间 .,在以下方面提升 质量管理： 更好的客户满意度 更好的员工满意度 产品质量提升 更大的产出,更低的人工成本 使IT投资更有效率 识别流程中成本因素,风险的识别，分析 风险的预防与控制,业务流程再造的重要性,8,面向市场的业务流程的价值,2004年7月公布的最新500强汽车行业排名情况,丰田的看板管理（精益生产） 看板管理的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，是浪费最小化和适应变化。主要表现在： 1、价值观：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截

4、然不同的意义。 2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，看板管理的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。 海尔的市场链管理思想是：在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品和服务。,9,1,为什么要进行流程再造,3,海尔的业务流程再造,2,什么是业务流程再造,4,IT规划的一般方法,5,海尔信息化应用,10,“业务流程再造”即BPR(Business Process Re-engineering) 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企

5、业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。 Michael hammer & James Champy, Reengineering the Corporation，美 迈克尔哈默 詹姆斯钱皮改革公司企业革命的宣言书海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表） 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。,什么是业务流程再造,11,6个关键要素 业务流

6、程：需求，上下游的流程和产品 组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行定位和支持 评价：每个阶段的关键的绩效指标 持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可视化，并建立市场化的流程 技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构 文化：基本的认同感和在组织中存在的价值,Source: AMR Research,企业能力模型的关键要素,12,卓越业务周期,13,如何选择需要再造的流程,不完整的工作流程 核心工作流程，对全局工作都有影响 高附加值的工作流程 提供客户服务的工作流程 属于瓶颈的工作流程 跨功能或跨组织的工作流程,14,业务流程设计的原则,以过程管理代替职能管理，取消非增值的管理环

7、节 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集 用协同处理的并行过程代替串行和反馈控制的管理过程 充分利用信息技术,15,定义业务流程的步骤,16,业务流程再造之后的特点,组织扁平化，决策权下放或外移 审核、控制明显减少 取消装配线式工作 同步工作代替了顺序工作 依赖“通才”的工作 管理者主要工作转换为指导、帮助和支持海尔实现了扁平化、网络化和信息化,17,基于业务流程再造的系统规划方法,18,卓越业务流程的三层体系结构 (决策层,执行层,操作层),流程创新,流程策略,流程体系结构,应用程序体系结构,策 略,设 计,控 制,优化,操作,流

8、程整合 (EAI),流程自动化 (BPA),CRM,SCM,SRM,ERP,供应商,客户,客户,外包供应商,后勤/服务提供商,最佳实践,模拟,标杆瞄准,绩效衡量,平衡计分卡,流程成本分析器,流程挖掘,策略调整,流程绩效衡量,流程过程监控,配置,定制,生成,说明,19,每天的业务流程文档的审批流程,绩效考核卡,业务层面和管理层面 的分析报告,价值链的分析,绩效考核卡战略层次的KPIs分析,关键流程的分析 价值驱动树的分析,绩效管理 决策支持 商务智能(BI),(CRM/ERP /SCM/),管理报告与相关KPIs业务报告与相关KPIs一般绩效指标KPIs分析,企业业务信息系统 业务流程,企业绩效

9、管理的IT架构,建立企业绩效考核体系,20,海尔业务流程设计的特点,流程的目标：市场目标 流程的原则： 自上而下，自下而上 闭环 连续性 市场制定目标 可操作性：人的资质，操作平台 可决策性：预算、实际、差异 可以管理：日清,21,海尔集团顾客服务流程图（示意）,接收报修,用户,服务网点,分支备件库,服务管理,电话中心,制造厂,总备件库,质量,派工信息,用户报修,接收派工,上门服务,记录信息,录入信息,接收信息,通知回访,电话回访,用户确认,回访结束,回收旧件,旧件返回,旧件接收,旧件登录,结算,结算明细,领取申请,领件,备件计划,采购计划,生产计划,生产备件,入库收货,备件调拨,备件入库,物

10、料主数据,编码更新,网点管理,维修历史,部品分析,质量分析,明细发布,发票,编码扫描,客户档案,客户档案,维修档案,故障码更新,故障码数据,培训资料,培训、认证,库存管理,22,1,为什么要进行流程再造,3,海尔的业务流程再造,2,什么是业务流程再造,4,IT规划的一般方法,5,海尔信息化应用,23,从计划经济到市场经济，从以产品为中心到以客户为中心。 大规模生产到小规模定制，标准化到个性化。,新经济时代，企业面临的挑战,24,拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙；与客户之间的墙”,寻求到最佳的外包,寻求到最佳的竞合伙伴,竞合三要素： 基础：优势互补 方式：资源互换 结果：双赢发

11、展,海尔进行流程再造，把分供方从2200多家优化到720家，可参与前端设计的国际化分供方占82%。 海尔认为：中国加入WTO后，企业必须融入到国际化中，成为一个开放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联网与国际社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最佳的竞合伙伴。,新经济，海尔应对的措施,25,企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。,初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。,以

12、项目小组为主，易于攻关，但与职能重复矛盾太大。,海尔的市场链同步模型,26,2.规避和医治“大企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要,传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求 。 分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病。 分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病 。,1、从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题,与国际化企业差距大，主要表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。 海尔的国际化首先

13、要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心，这就需要从企业机制上寻找动力源，从企业发展源头上找活力。 “市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执行的工作责任心转变为主动创新的责任心。,海尔同步市场链的提出,27,海尔集团市场链同步流程图（2004年9月之前）,28,海尔集团市场链同步流程图,29,通过合同方式，把原来的职能式的上下级职能关系转化为有市场竞争力的交易关系。 本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关系，定单是以市场竞争力进行竞标。,实现组织结构的扁平化,30,具体执行方式 以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸） 索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而

14、获得报酬 索赔：达不到市场的要求则要被索赔 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。,效果：海尔设备事业部进行流程再造后，在支持范围增加三倍，维修人员减少20%的情况下，设备停机时下降90%。,形成SST咬合关系,31,建立SBU的经营机制,每个员工都是经营自我的创新主体,增值的资源,资源,创新,通过竞标找出主体,SST,与增值部分挂钩,目标,激励,同比要增长,与国际先进水平相比要缩小差距,资源要增值,市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和速度，可量化。 市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。 市场效果

15、：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。 市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求,SBU的含义： S: Strategical B: Business U: Unit,32,采购员与采购经理的区别是什么？,建立SBU的经营机制,SBU经营效果兑现表：在其资源存折中反映报表变成每人每天的经营效果；员工的预算到结果保持一致；每个人的收入与自己的业绩挂钩。在为用户创造价值的同时体现自身的价值。,海尔物流钢板采购经理张永劭实行SBU损益表后，仅港杂费一项一年就为企业节约160多万元。,经营收益分

16、配权由型号经理控制，但无论赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经理按市场原则，为满足用户需求，整合各模块功能并向模块经理购买。,33,每个员工成为SBU(经营者)创造用户忠诚度,将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU，有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。,建立SBU的经营机制,34,三个彻底主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。 以10/10原则做指导，每月1号集团中层干部考评会，对干部进行表扬批评讲评。2003年70多位高级管理人员里有10多位被淘汰。最终是为获取核心竞争力，即持续获取用户资源的超

17、常能力。,建立全员的SUB经营机制,35,观念的再造 一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始, 重新设计 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责”的传统模式，形成人人“对市场负责”的观念 目标的思考：一切“以创造有价值的定单”为目标, 构筑核心竞争力 对“领导”的挑战: 变“管理”为“经营” 变岗位为市场，变职能为流程管理 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门、每个员工都面向市场,下道工序就是市场，从市场获得报酬 顾客的抱怨是企业的最好的礼物 流程再造归根结底是“造人”知识的再造 以前从未思考过，没有成熟的经验 流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心 对整条链负责：对外“一站到位” 、对内“一票到底” 将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高,