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1、 建筑设计院绩效考核改革案例 一、案例背景 某建筑设计院为市属事业单位设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工 213 人本科及以上学历的人员占到 90%属于典型的知识型企业。 由于原有事业单位的管理模式尤其是薪酬分配机制影响力员工的积极性受人才市场的影响近年核心人才的流失率逐渐增高因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革以保留和吸引优秀人才。 二、问题分析 一分配平均主义 在事业单位的管理框架下薪酬管理比较粗放即使细分也没有合理的依据因此职能部门与技术部门之间、 高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显 薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不
2、平衡。 二激励不明显 在原有的薪酬管理体制下员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大 没有差距就没有激励 所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来而在当前的薪酬模式下这种状况已经无法得到改善。 三奖金分配不透明 项目奖金的分配缺乏明确的标准即使有也比较模糊使得奖金的分配人为因素增加管理者为了减少矛盾 不透明的奖金分配成为办法中的办法。 但这种分配方式也没有减少员工的抱怨仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。 四绩效管理流于形式 该设计院也在进行绩效管理由于缺乏科学的技术和手段绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理有些难于实施使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理
3、缺乏系统性管理环节缺失难于形成闭环系统因此组织绩效水平的提高微乎其微。 三、解决方案 一岗位梳理及评价方案 绩效薪酬的管理是基于岗位实施的因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。 1、岗位设置 根据该院的战略目标对组织结构进行调整在设计所和项目组之间实行矩阵式管理增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。 根据组织机构设置重新定位部门职能编制部门职责根据部门职责合理设置岗位和编制通过工作分析编制岗位说明书。岗位说明书是进行岗位评价的基础。 2、岗位评价 岗位评价采用了
4、 IPE 七要素评价法从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、 任职资格、解决问题难度、 环境条件七个方面的要素进行评价。 二绩效改革方案 1、建立绩效管理组织机构 1建立绩效管理领导小组由院长任组中各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。主要职责负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。 2建立绩效改革执行小组由分管人力资源的副院长为组长人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责设计绩效薪酬改革方案并组织实施。 3实施主体各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。 4基层员工在主管领导的指导下实施个人绩效管理并提出反馈意见。 2、设定绩效指标 根据设计
5、院的发展要求分三层构建设计院的绩效指标库即设计院组织绩效指标高层人员绩效指标、部门绩效指标中层管理人员的绩效指标、员工绩效指标基层人员绩效指标。 1 设计院组织绩效指标库 设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。 表二某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意部分 绩效维度 具体指标 权重 财务指标 产值 50% 利润率 资产负债率 百万产值人工成本 成本降低率 市场与客户 精品项目个数 25% 大型项目个数 中标率 客户满意度 年设计量 重大设计产品事故数量率 组织建设 管理体系建设计划率 25% 优秀人才引进数量和质量 员工培训覆盖率 员工满意度 2、部门
6、绩效指标库 部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。 表三某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意部分 绩效维度 绩效指标 权重 业务水平 计划任务完成率 60% 设计图纸质量 技术创新成果数量 设计出错次数 重大产品事故次数 内部管理 制度体系建设 25% 专业人员培养人数 培训覆盖率 人工成本降低率 管理费用控制 客户指标 甲方满意度 15% 内部客户满意度 3、员工个人绩效指标库 表四某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意部分 绩效维度 绩效指标 权重 业绩指标 设计量 70% 产值 计划任务完成率 技术创新数量 技术创新质量 培养专业人员人数 专业培训次数与时间 内部满意
7、度 客户骂你度 4、绩效管理运行机制建立 完整的绩效循环过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行UTC 建议在每个环节设置必要的程序进行控制。 表五绩效管理过程控制手段示意图 序号 绩效管理环节 过程控制手段 1 绩效计划 绩效合同 2 绩效辅导 绩效面谈周计划、月计划 3 绩效评估 月度运营会 4 绩效改进 绩效改进会议 5 绩效反馈 绩效申诉机制 三薪酬改革方案 1、专业技术人员薪酬改革方案 专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大UTC 认为专业技术人员纵向应划分的较多层级
8、实现专业技术人员职业晋升的双通道设置提高专业技术人员的工作动力。 专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为 薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利 根据管理层级高低与承担的责任轻重薪酬收入中的固定部分基本工资和浮动工资项目奖金、年终效益奖的分配比例进行不同设置 固定工资有员工的能力素质决定项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。 2、职能人员岗位工资制 职能管理人员根据其工作性质采用岗位工资制薪酬结构为 薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利 根据职能人员的管理层级不同薪酬收入中
9、的固定部分基本工资和浮动工资绩效工资、年终效益奖的分配比例进行不同设置 四、配套措施 绩效薪酬管理体系的改革势必涉及到新旧体系的衔接为了完成新旧管理体系的过渡UTC 认为在制定改革方案的同时需要专门制定绩效、薪酬实施方案以解决转换过程中出现的特殊情况。 本次改革的配套措施包括 绩效改革实施方案 、 薪酬改革实施方案 、任职资格管理方案、 晋职晋升方案等配套调整的制度包括员工奖惩制度、 员工培训制度等不再一一赘述。 在绩效薪酬改革实施过程中UTC 特别提出局部模拟、定点突破的改革方式以减少变革的风险。 根据该设计院的实际情况 本次薪酬绩效改革实施的突破点选在第一设计所进行在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后UTC 根据运行的情况对整体方案做了局部调整然后推向全院。 五、实施效果 薪酬绩效改革实施一年后公司薪酬满意度明显提高核心人才的离职率降低同时由于薪酬体系设计时薪酬分配倾向于专业技术人才其薪酬标准高于市场平均水平同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策 对同业优秀人才的吸引力增强 仅一年时间公司成功引进了 6 名高级设计型人才提升了设计院的整体水平。
