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1、绩效管理理论与操作实务培训,翰威特咨询公司2009年4月,目录, 绩效管理理念 绩效管理的三大作用 绩效管理中的两大误区 绩效管理发展的四个阶段 绩效指标的设计 平衡记分卡与战略地图 公司、部门、员工的绩效指标关系 OGSM方法 绩效管理操作中的几个关键问题 指标描述的问题 强制分布的问题 绩效奖金发放的问题 绩效辅导与绩效反馈,开场热身,企业中为什么需要绩效管理？ 我怎么看待绩效管理？,什么是绩效？,在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及成员对工作目标完成情况。,绩效的定义,绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及
2、组织成员是否完成工作目标，完成多少等。,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。,绩效管理在经营中的定位,企业文化、价值观、能力模型,组织结构和岗位设置,制度规范 体系,业务模式与业务流程,企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用,绩效管理,公司 战略,组织结构,岗位职责,处室职责,部门职责,公司年度KPI,处室季度 KPI,部门年度KPI,部门季度KPI,岗位KPI,作业程序,核心业务流程,系统流程,通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法、能力和绩效的提升，最终
3、实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略实现的作用。,成为有效 管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,1,2,3,绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、 改进体系，就像飞机的仪表盘的作用,公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任
4、务要求） 如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题,全方位绩效管理系统最佳实践摘要,将绩效管理制度提升到落实 公司的业务战略层面,薪酬反映绩效,经常多方面的反馈,高效益衡量标准 - 能力/业务战略,高管层的全力支持,授权给主管,降低总评分 的重要性,持续的沟通和培训,员工参与制度的设计,员工参与和责任感,持续评估制度的有效性,设立制度的支持者,淘汰持续无法达成工 作要求的员工,企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用,管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者间的对立冲突： 这种只问结果不问过程管
5、理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； 单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导。,那么，大家如何看待组织中的绩效管理,管理绩效管理是. . 绩效管理是一个持续的管理过程 该过程是每一个员工不断对
6、组织发展战略的理解和实践 该过程是由员工和主管共同努力推进绩效的实现和提升： 设置合理的绩效内容，并充分考虑工作计划和资源配置情况 期望员工完成的实质性的工作职责 员工的工作对公司实现目标的影响 员工和主管间如何共同完善和提高绩效 以什么标准来衡量工作绩效 明确影响绩效的障碍并共同解决,绩效管理不是. . 绩效管理不是代替所有管理的工具，绩效管理不是万金油 简单任务和命令的执行 经理要求员工做的各项工作或事 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用的工具 一月或一年一次的填表工作,不同角色在绩效管理中的职责 人力资源部,我只是绩效管理的组织者,我只是绩效管理的协调者,我还是信息的传递
7、者,绩效管理并不完全都是人力资源部的责任,我是绩效制度的建议者和执行者,不同角色在绩效管理中的职责 直线经理,绩效辅导,绩效计划,绩效评估,绩效顾问,绩效反馈,计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划 评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈 反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈,绩效管理管什么？绩效指标的设定, 什么是平衡计分卡和战略地图,绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分,绩效指标体系,绩效运营体系,绩效技能体系,公司战略地图公司绩效指标体系部门绩效指标体系员工绩效指标体系,绩效计划绩效辅导绩效评估与反馈绩效应用,组织绩效文化人力资源绩效技能管理
8、者绩效技能员工绩效技能,结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径,组织战略目标,战略地图,公司绩效指标平衡记分卡,部门绩效指标,员工绩效指标,推导,分解,分解,推导,从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系,战略分析分解图,明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动,价值驱动因素分析,确定价值杠杆 按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配,绩效记分卡,按照计分卡框架规划目标 确定绩效标准，基本要求并制定战略,战略分析分解图工具,战略分析分解图,价值驱动因素工具,价值驱动因素树,均衡记分卡工具,均衡记分卡,“If you
9、 cant describe it, you cant measure it. If you cant measure it, you cant manage it.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan “平衡计分卡”作者,平衡计分卡和战略地图的要义,平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级,平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别,以财务性数据为主的绩效管理体系,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动 双缸 单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xx
10、xx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。平衡计分卡-化战略为行动卡普兰/诺顿,平衡计分卡的四个构面,平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,梳理发展战略,我们现在在哪里?,行业现状分析 行业的机会 行业面临的威胁和挑战,公司业绩分析 和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里,SWOT分析,公司长远目标
11、 使命 核心价值观 愿景 战略目标,公司战略 业务领域 目标客户核心价值需求 企业价值链 核心经营流程 现有和潜在竞争对手 竞争优势 关键成功因素,战略行动 战略地图 公司核心竞争力 组织结构图 业绩管理 奖酬机制,S WO T,平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的 链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系,战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。 战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。,战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具,战略地图在
12、组织管理中的定位和重要意义,战略地图在组织管理中的定位,战略地图对组织管理中的重要意义,战略地图不是战略规划工具，而是非常出色战略描述系统、战略实施系统,战略地图使得组织战略不再是虚高的高管团队的务虚思想，而转化为整个组织有效的的战略思想与行动,正如彼得.圣吉(Peter Senge)所说：“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为共同愿景的概念。”,战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略 和策略，而且把组织战略有效的落实下来,1,2,3,4,5,6,7,说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一
13、个闭环管理的过程。,平衡计分卡四个构面及其内在因果关系,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立,结 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客户面 客户满意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,( + ),正面影响,战略地图模版如何用战略地图描述组织发展战略,财务面,顾客面,内部流程,学习及成长面,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,组织发展战略,根据公司战略创建战
14、略地图,28,28,“规模与效益并重，实现股东回报最大化”,C2 树立企业及项目品牌，配合谈判进展,根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广 初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程,C1 未雨绸缪，规划优质产品,基于对珠海项目客户的细分研究，根据项目设计进程，配合项目的建筑方案及园林方案设计，规划优质的、适合特定客户群的产品,“以客户为导向，提供优质产品和服务，提升品牌价值”,珠海湾仔项目开发加快,提高资金收益率 加强成本控制 加强费用控制（管理、营销） 项目开发周期达标,F1-增长收入,F2- 提高效率,客户层面,内部运营 层面,财务层面,I4-加强客户营销能力,根据项目拆
15、迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广 初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程,贯彻集团权责划分，调整公司组织架构与流程 在集团制度框架内，重点完善各业务流程的操作指引和实施细则 推进公司行政费用的控制与办公效率的提升 加强计划管理与风险管理,提高员工满意度 大力宣贯集团企业文化 建立高效的项目管理组织结构,优化员工薪酬福利体系以及长期激励体系 建立人才的任职资格体系和晋升管理体系 加强培训，提升员工专业知识、素质修养及综合能力 优化绩效管理体系，将绩效考核与薪酬挂钩,L1 提升人才能力,L2 加强基础管理体系建设,L3 提升组织效率及氛围,学习与 成长层面,I2- 提高产品开发能力,加强对市场同类产品研究，赋予产品独特的卖点 充分利用集团已有经验与产品标准，提高产品设计质量,I5-加强成本及资金管理,按照集团工作部署，严格执行成本动态管理 及时做好项目工程量清单编制工作 建立本地成本数据库，完善投资成本估算模型,控制资产负债比例在合理水平 控制拆迁补偿款在集团标准内执行,F3- 控制资金风险,I3- 提高项目管理能力,完成湾仔上沙地块桩基开工 完成上沙濠天酒店及邮局基坑支护 完成上沙临水临电报批及施工 完成上沙建筑工程规划许可证报批工作 无重大安全质量事故,“完善激励机制，提升人才能力，塑造组织文化”,
