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1、1,2,3,Palladium- 协助企业“管理明日绩效在今朝”,Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategy,Consulting Strategy Management Business / Analytics Consulting Technology Implementation,Research Best Practices Publishing Research Briefs Web-based content,
2、Education Executive Conferences Training Learning Communities,Products Industry Applications Templates,Visit palladiumES.com or join the BSC on-line community at ,4,Palladium 成立基于一个简单的函数方程式, 执行对企业的成功有乘数级影响 一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果 相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果,+,= f (Q (战略) x Q (执行),5,什么是战
3、略？,战略是组织达成其愿景与任务的方法 一系列目标 涉及到人员，资源与流程的一种方法 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争能力 根据竞争市场进行清晰的抉择 与价值定位有关 战略明确有所为，有所不为,6,企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动,“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。” 执行 博斯蒂，来瑞与让.查兰 执行: 成事的准则 王冠商务出版社: 纽约(2002), 第15页“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10” 财富 “CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著,7,现在问题是 绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设,通常企业只能获得其战略所承诺的
4、财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的,（联邦政府) 2005财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的,- Fortune Magazine,- Barrons,- 哈佛商业评论,. 只有不到10明确表述的战略能被有效的执行,商业成功,战略,执行,=,+,8,公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？ 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？ 能否有效衡量与评估战略过程和结果？ 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？、,多数企业的战略不能够成功实现,9,战略执行的四大
5、障碍,当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的,10,平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体，它将使命转换为结果,11,平衡计分卡作为战略执行的工具,12,要执行战略，领导者需要跨越5个障碍,商业成果,13,您目前是否有一个正式的战略执行流程？,Describe your organizations current performance.,优胜者,失败者,来源: BSCol 调查 (2006),为什么需要一个正式的战略执行流程？,14,产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威,2003,1992,2000,1996,“过去75年来最有影响力的管理工具”. 全球财
6、富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡 23种语言的翻译,2006,Kaplan,Norton,15,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成为什么,战略 我们如何实现我们的愿景?,授权 /个人目标 我需要做什么,战略行动方案 我们需要做什么?,对我意味 着什么?,16,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,授权 /个人目标 我需要做什么,战略行动方案 我们需要做什么?,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成为什么,战略 我们如何实现我们的愿景?,17,平衡计分
7、卡已经发展成为成熟的战略管理工具,18,平衡计分卡,平衡计分卡是一个战略管理框架！ 平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！ 内容主要是部门或单位的工作重点！ 何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力！ 找到工作重点：平衡计分卡提供逻辑性的思考框架，各位业务经理提供对部门工作的深入思考和加工！,19,平衡计分卡是什么？,平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。,平衡计分卡能使企业专注于战略的执行,20,许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩
8、效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现。,平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具,21,平衡计分卡的四个平衡机制,22,你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理,平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节,23,平衡计分卡为战略管控提供什么？,战略描述工具（战略图：直观/简洁）战略测评体系（BSC指标）战略沟通平台（统一行动/语言）战略驱动机制（分解成四个维度的目标
9、和驱动关系）战略修正机制（平衡计分卡管理流程）,战略描述 战略测评 战略沟通 战略驱动 战略修正,24,平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,25,平衡计分卡蕴含因果逻辑关系,知识、技能、系统和工具,建立战略能力,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,26,战略图从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系,27,通过清晰描述和沟通公司战略， 帮助组织创造价值,28,平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化
10、指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,必须通过学习成长，强化核心能力，持续改善内部运作，获得竞争优势，以获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。,29,将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,30,平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革,单纯监控和评估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未来：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！,31,战略管理的最高境界成为战略中心型组织(SFO),CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法”,1.领导团队带动变革,战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩,4.将战略变成每个人的任务,链接预算管
11、理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程,5.将其作为一个持续性流程来管理,Management 管理,Process 流程,Strategy 战略,The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process 平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心,32,平衡计分卡包括的主要战略管理工具,33,平衡计分卡的组成部分,34,平衡计分卡组成部分的定义,35,平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案,36,平衡计分卡是什么？,
12、绩效考核系统,绩效管理系统,战略管理系统,战略执行系统,战略绩效管理系统,37,系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式,38,战略核心型组织的五大法则,39,法则一：把战略化为执行层面的语言,把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准,40,法则二：以战略为核心整合组织资源,这是组织设计方法的改革希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计
13、的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义,41,法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2),战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程
14、把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标,42,与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人,法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2),43,
15、法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2),企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力,44,建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改
16、战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量,法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2),45,法则五：高层领导带动改革,高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡,46,高层领导要做好如下的工作：,动员全体人员参与，不断鼓舞士气积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨,47,建设战略核心组织我们要会什么,澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进,
