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1、,医院药学标准化管理课题-人力资源管理,Contents,Contents,世界上唯一不变的东西就是“变”！,主动使环境改变， 还是被环境改变,你是哪类人？！,1,2,3,4,政治环境- 医疗改革和医保政策,经济环境- 医疗品质要求提高,社会环境- 老龄化趋势,科技环境- 专业化与医疗科技,医院外部环境分析,医院药学管理现状,医院外部环境分析,设施设备逐渐完善 内部缺乏系统流程管理 部门分工切割而不是以病人为中心 跨部门合作困难 医院长期形成的文化氛围,医院内部环境分析,绩效评估不客观,科室间跨部门 合作不顺畅,岗位和任职资格 不明确,缺乏系统的培训 与发展机制,科室内部缺乏流程的沟通平台和机
2、制,员工发展 缺乏动力,制度和业务流程 有缺失,收入分配机制 不公平,医院药学管理现状,中层管理人员能力 与技巧不足,1. 2 医院现有人力资源管理问题,Contents,我们做了什么？,我们做了什么？,Contents,20062008我们的收获,3. 组长层面5个组长是新竞聘上岗的，工作迅速到位； 院内与院外交流获奖; 从容面对竞争；4. 组员层面3位组员成长为组长； 对科室及个人发展充满希望；,药学会的药事管理专家可以获得行业性建议或者基础信息,20062008我们的收获,药学会的药事管理专家可以获得行业性建议或者基础信息,20062008我们的收获,“人”,人力资源,大家的期望,大家的
3、期望,组员 组长 主任 院领导,Contents,激励与约束不匹配,利益与贡献不匹配,发展愿望与用人机制不匹配,具体问题,工作中所出现的问题缺乏系统性的整理，常常头痛医头、脚痛医脚,流程没有标准化，导致不同的人做法不同，工作质量不统一,新员工培训的内容经常因人而异，效果有高有低；员工工作表现缺乏客观评估的标准,药学人力资源管理亟待解决的问题,全体员工能力整体提升,人力资源管理-干部培养,信息化建设/流程管理,基础设施建设,药学部门品牌与文化 建设的最终体现,药学部门管理人员推动制度建设,国家投资/医院/药学部门 自身发展,药学部门管理人员 执行力和领导力的 体现,解决问题的思路,整体思路,药剂
4、科人力资源管理符合医院人力资源战略与执行,药学人力资源管理问题解决整体思路,员工结构,职业生涯,人员流动,组织结构,招聘,人员配置,薪酬,培训,资格,HR功能模块,？,药剂科人力资源管理的功能需求：,解决问题的思路,月度工作报告(7),月度辅导报告(8),电子文档交流,面对面交流,总结上月工作,计划下月工作,调整相互认同程度和 对标准的理解与掌握,业绩考核表(5) 行为分级标准(6),业务流程手册(1) 工作手册(岗位)(2),(主任)人员 管理,(1)(2)(3)(4)(5)(6),绩效管理（-薪酬福利）,2007年绩效目标设定（3）,该组组员,组长,培训发展模块,文化建设模块,辅导发展模块
5、,基 础 技 能 模 块,个人发展计划（4）,（7）,（8）,药学人力资源管理体系-体系完善 技能提升 绩效卓越,科学的理念和方法来实现,定义,分析工作任务的一系列活动的过程,作用,增加高附加价值的工作 减少低效益的工作 创造整体性整合效益的工作 利用外部资源优化效益的工作,价值,1.1 解决方案：工作分析1.工作分析调查问卷,人力资源管理体系建设,人力资源管理体系建设,1.2 工作分析附加产出：2.工作分析反馈意见分析.pdf,人力资源管理体系建设,1.3 工作分析附加产出：2.工作分析反馈意见分析.pdf,1.4 管理工具-分析问题的思考维度：以如何区分难易程度为例,人力资源管理体系建设,
6、规范和优化业务工作 迅速提高工作效率 避免重复劳动和重复管理 降低内部沟通成本,主要目的,梳理业务流程，作为管理者作业流程的管理平台 明确将业务流程中各个任务划分到合理的岗位上 作为流程再造的基础，进行流程的删减、重置、加增与合并，以提高员工工作效率 新人培训的教材,作用,业务流程,1.5 解决方案：业务流程3.窗口配发药流程（范例）,人力资源管理体系建设,规范个人工作职责 避免工作无人做，或人员空闲的情况 降低内部沟通成本 作为人力资源管理的基础,主要目的,作为下属对于自身岗位工作内容理解的基础 主任与下属对于岗位职责 ，减少因沟通不良，产生误解 作为新人上岗培训的教材 作为主任对工作任务部
7、署的基础,作用,岗位职责,1.6 解决方案：建立岗位说明书,人力资源管理体系建设,1.7 岗位说明书部分特色：a.管理者与非管理者职责界定： 范例：4.管理者岗位说明书-成人门诊药房-组长5.非管理者岗位说明书-成人门诊药房-调剂药师b.目标设定原则：SMART（Specific）具体的、明确的（Measurable）可衡量的（Attainable/Acceptable）可达到的/可接受的（Realistic）现实的（Time-based）有时效的,人力资源管理体系建设,1.8 培训发展：主要产出：结合每家医院药学部实际情况的年度的组长个人发展计划与科室培训计划。 文档：6.个人发展计划科室培
8、训体系,人力资源管理体系建设,2.1 管理平台模块 + 2.2 辅导发展模块 产出文档： 7.绩效目标设置表 8.月度工作报告 9.辅导工作报告 10.业绩考核表 11.主管行为分级评估标准 6.个人发展计划,人力资源管理深化,绩效管理在人力资源管理系统中的地位,绩效目标的形成,愿景与战略目标,绩效管理体系,薪酬福利体系,岗位评价,人力资源战略与规划,工作分析,人员招聘与选拔,培训与开发体系,药学人力资源管理和绩效管理的关系,绩效评估和绩效管理的关系,绩效管理系统的建立,绩效目标设定,科室总体目标与发展战略,绩效实施,绩效评估/考核,绩效反馈面谈,绩效改进,绩效管理,评估结果 应用： 组织设计
9、 招聘选拔 培训与发展 薪酬奖金 员工关系 ,（1）持续地循环过程,活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工讨论，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 文档：8.月度工作报告,活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 文档：7.年度绩效目标设置表,活动：考核员工绩效 时间：绩效期间结束时 文档： 10.业绩考核表 11.行为分级标准 9.辅导工作报告,活动：管理者就考核的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 文档：9.辅导工作报告,活动：与员工共同分析绩效不佳的原因，制定绩效改进计划 时间：绩效期间结束时 文档：12.组长绩效反馈,（2）主要内容和文档运
10、用,绩效管理系统的建立,Contents,科室核心竞争力的形成,思想-行为行为-习惯习惯-性格,科室文化氛围,相互影响,科室成员,科室成员,新华医院药剂科的科室文化团队精神相互信任承担责任敬业精神理解尊重,科室核心竞争力的形成,人员发展后的改变,科室核心竞争力的形成,链接-新华医院2009EMP项目.ppt,科室核心竞争力的形成,课题有无咨询公司的推动和引导，有以下主要区别：,(1)理念改变、能力提升：通过咨询公司培训和辅导，看到外面世界的思维和行为方式，推动观念改变，并通过培训提升各层级人员能力，包括相关的管理知识、技能和文档水平。(2)协调内部、客观评估：通过第三方（咨询公司）相对客观公正处理利益交叉问题，对现状进行客观的优劣评价，不牵涉自身利益 。(3)改变旧习、解决问题：通过第三方力量促使项目成员改变原有沟通模式，而新的沟通模式(如email、项目的汇报方式等）也利于人员工作习惯的改变，并进而形成了系统的解决问题方法论。(4)跟进辅导、行为改变：若咨询公司在过程中过早撤出、不及时辅导和跟进会导致前期形成的新习惯逐渐递减，甚至回到原点。,咨询公司参与课题的价值,Q & A,豁然开朗,2008-11-7,Thank You !,
