《职业经理人管理十项管理技能》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职业经理人管理十项管理技能（356页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,职业经理的十项管理技能训练,主讲人：章 哲,2,观念,制度,能力,3,为什么不得力,4,角色认知,5,人在社会中的角色,6,7,角色将会决定,角色将会决定,你的行为,你的职责,你的工作关系,你的位置,8,角色雷达：扫描经理的定位,9,角色认知三个维度,10,作为下属的经理人,11,作为下属的经理人,角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）,我是上司的“替身”,12,委托代理关系,投资人,投资人,投资人,董事会,总裁,部门总经理,基层经理,员工,逐 级 委 托,逐 级 代 理,13,委托代理关系,委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权
2、、责、利分享关系。,信息不对称 责任不对称 目标不对称,委托人与代理人之间的不对称现象：,14,作为下属的经理人,信托责任（基本准则）,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司（委托人）的角度 达成委托人的目标（执行上级的决定）,15,作为下属的经理人常见的错位,常见的错位,自然人,领主,向上错位,民意代表,16,提问:,当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？,17,讨论分析,现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”,请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟）,18,向上错位,例：某年，一个
3、新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”,19,练习：,请制作自然人行为检测表,20,XX公司自然人行为检测表,事不关已，高高挂起 当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密 在下属面前公开与公司决议持不同看法 抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟”,21,作为上司的经理人,22,案例,“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件,06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现
4、自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很
5、多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广州）、 EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。,23,作为上司的经理人,管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者,制定者和维护者,角色定位,24,管理者与领导者,25,作为上司的经理人常见的角色问
6、题,26,官僚,领导,角色转换一,27,官的表现,简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术,28,个性化,组织化,角色转换二,29,小组讨论：,个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？,30,个性化管理,例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的
7、冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。,31,个性化管理,接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实
8、力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的
9、？”我在一旁目瞪口呆。,32,个性化管理,“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化,33,组织化,维护者 契约精神 职业化,34,精英型经理,业务型经理,角色转换三,35,角色认知,36,发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？,37,业务型经理人的表现,只抓业务（经营）、不抓管理 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下属 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量
10、下属工作的尺度,38,案例：客户投诉总机问题,某公司的几位领导碰巧中午吃饭时聚到一起，闲聊中，一位主管业务的副总说：“听客户反映，说我们公司的总机难打，不是占线，就是自动转接要等半天，要不就是不知道分机号码，转拔0查号时又无人接”。行政部主任说；“去年各部门都是直线电话，后来搞大开间办公，一个座位一部电话，全搞成直拔不行，就搞了总机，本来想申请100线的总机，结果电信说不行，只给装了50线的，50线确实不够用，有时会占线”。总经理问：“自动转接怎么会等半天？”行政部主任说：“去年装总机时，大家说总机是门面，自动转接时先用普通话来一段你们好这里是XX公司，请拔分机号码，查号请拔0等等，然后又用英
11、语重复一遍，客户可能就不耐烦了”。主管行政的副总说：“我还真没有给公司总机打过电话，查号时是不是没有人接？”行政部主任说：“公司是前台接待兼管总机查号，可能有时刚好给大家分发报纸、传真，也可能刚好引领客人去接待室”。请分组讨论：如何处理“总机问题”？,39,总经理,角色分析,40,行政副总,角色分析,41,业务副总,角色分析,42,行政部主任,角色分析,43,常见问题,仅仅关注事情怎么办 不分轻重缓急 没有举一反三 不信任下属 只想到自己冲锋,44,怎样才能少“救火” 如何处理业务与管理的关系,属于正常的，常规的 属于时间管理上的 属于目标与计划上的 属于职责上的 属于工作标准和流程上的 属于
12、管理控制上的 属于沟通上的 属于授权上的 属于教授上的 属于激励上的,45,调查：,下属对经理们的评价和建议。,46,工作很繁琐时，上司的脾气、耐心会不怎么好，对下级的态度自然不怎么样，让下级会产生逆反心理，影响工作。 有时候有的人很闲，有的人忙不开交，对于人员工作的分配上不是很合理，更多的时间是忙些纷繁复杂的事情，而对于可以提高员工工作能力的太少了，所以很多人都感觉学不到什么东西。 在科研生产中，对生产过程了解不清、不懂，计划、物资、调度、生产脱节，造成内部策略及生产混乱，下属无法工作。 在工作中，有的领导遇到问题和责任时，首先想到的是把责任推给属下，而不能勇敢地承担他所应当承担的责任，保住
13、官位、不求有过是许多领导目前的心态。,47,计划安排的不合理，加班现象非常严重，员工的身体健康受到很大影响，这说明两方面情况，一是任务量安排不合理，缺乏计划性。二是对员工必要的培训少，能力提高慢。 担负起领导的责任。工作中总会有失误的地方，不能像现在某些领导一有问题就将责任推卸给下属。 工作成绩与工资有些脱节，不是凭真材实学拿工资，人为因素太多。 在工作中没有真正深入了解每一个员工的实际工作困难、工作量、工作难度，即使你做了大量的工作，他不愿意倾听你的意见、建议，而且还对此特别反感。也不给你提出任何可行性方案。 当众批评下属（在他心情不好的时候更是如此），使人觉得在这个岗位做很不痛快。,48,
14、重技术、轻管理。举例：某技术人员很得宠，某工作须要他完成，只需半小时时间，但他可以拖上两年不完成，无人能管。这种事很多，态度好的多次催办都答应，就是不做，态度不好的理都不理，甚至教训人。 应该有个长期的计划，不要老变化。 希望领导在了解情况后在提出批评，否则会影响下属积极性。 请不要以粗暴的态度对待下属，导致下属失去工作信心，影响工作效率。 在时间安排方面欠考虑。经常一拍脑袋，现在马上开会，让下属工作起来很被动，或者没有时间准备。 职位的高低不应以表情来衡量，有很多高层领导都很平易近人，难道中层干部就应该板起面孔，对下属经常爱搭不理才能显示权力很大吗？,49,自己错别字病句常有，怎能让下属心服
15、口服？ 领导又难道就是只管签字的一个人吗？ 对下属不一碗水端平，怎能有团体的凝聚力？ 任务安排下之后，把完成任务的期限定下之后，不需要天天催促。 上司应多了解每个员工的实际情况，以及工作能力，不要给员工过重或过轻的工作担子，这样容易造成在这里呆不去的一种思想情绪。这样会给其它员工造成心里动荡。 逢年过节的应让员工有种过节的感受，让员工觉得领导对员工还是非常关心的。这样员工工作时才会更卖力。,50,有一些能力很强的员工，他们具有很强的业务素质和抱负，但领导不会用人才，不给他们分配重要的项目，而是将其闲置，浪费了人才，耽误了其成长的大好时机。还有些员工对很多工作领域都有热情和兴趣，且具有很强的能力
16、，而领导并不注重培养人才，并不人尽其才，多重用，多帮助，慢慢磨消了他们的锐气和志气，将其变成懒散、不得志、心情郁闷的混日子类型，往日的激情被这杀人不见血的凉水泼灭了。 对时间的安排不妥当，有时会议开的时间较长，会议内容似乎不重要；对于周未以及晚上等正常休息时间，员工无法自由支配。 在某项工作中，领导工作的非常辛苦，所有事情由他一个来抓，文件几乎也出自他一人之手，虽然工作圆满完成。但这件事说明领导在用人方面有些缺欠，没有发挥下属的力量、团队精神体现的少了一些,51,我想问一句我的上司到底是谁？我的工作到底是谁下达任务，我们只能等到听下达命令，不能发挥主动性。因我不了解本次任务的原因、目的，没有方
17、向。 在众多同事面前批评下属，让下属觉得颜面扫地。我认为应当把犯错误的下属叫到一边，单独批评，指明下属应当改进的地方，不要在众多下属面前批评一个组长或主管，以免他们在他们自己的下属心中失去威信。 本公司市场部的组织设立曾经几起几落，从管理的连续性来讲，不利于公司市场信息的整合驾驭，该部门下属策划、市场调研、职责划分不明确，许多管理叠加严重，而策划的真正功能发挥不够。例如公司整体战略的转型设计、策划、调研并不参与，而当前多的工作是诸加办公室秘书的工作，而在项目的设计上，让其它部门领导执笔，实在勉为其难，所以，最后是本未倒置，整体效率降低，形成管理真空较严重。 某一天早上，我意气勃勃地赶来上班，谁料，开晨会时，上司滔滔不已批评了我们曾犯过的一个错误。看起来，似乎对我们很生气，让我们觉得很沮丧，因此，整天都无精打采，战战兢兢地自责着工作。,
