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1、2.3 工程项目人力资源管理,内容： 1、组织和人力资源规划； 2、人员的招聘和选择； 3、管理项目成员的工作； 4、团队建设。,制定人力资源计划,主要内容,制定人力资源计划,制定方式,小组作业二,以小组为单位,自选一个项目活动 1讨论后绘制WBS图 2拟定项目参与人员名称,形成项目责任分配矩阵表 3依据以上内容及项目内在结构顺序形成工作计划表 注:项目的目标要在最前面说明.,2.4 项目经理与建造师 2.5 工程项目组织协调,（一）项目经理的性质,从1995年建设部在全国推行建设工程施工项目经理负责制。 施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人
2、。 施工项目经理是施工责、权、利的主体。责任主体；权力主体；项目利益的主体。 施工项目经理是各种信息的集散中心。 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。,一、项目经理概述,（二）项目经理的岗位等级,建设工程项目经理的岗位职业资格等级划分共分为四个等级：A级为建设工程总承包项目经理；B级为大型建设工程项目经理；C级为中型建设工程项目的施工项目经理；D级为小型建设工程项目的施工项目经理。 （2005年3月1日，中国建筑业协会发布建设工程项目经理岗位职业资格管理导则）,（三）项目经理向建造师过渡的规定,2002年12月5日，关于印发建造师执业资格制度暂行规定的通知”(人发2002111号)，同时
3、，印发了建造师执业资格制度暂行规定。 2003年4月23日，建设部下达“关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知”。 2005年3月，首次在全国组织了一级建造师执业资格考试。 我国的建造师分为一级建造师和二级建造师。,建设部在关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知明确规定，建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年（即从国发20035号文印发之日(即2003年2月27日)起至2008年2月27日止）。 国发20035号文是取消项目经理资质的行政审批，而不是取消项目经理。,二、建造师,一级建造师执业资格实
4、行统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试。 取得建造师执业资格证书的人员，必须经过登记、注册方可以建造师名义执业。 建设部或其授权的机构为一级建造师执业资格的注册管理机构。 省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师执业资格的注册管理机构。 建造师执业资格注册有效期一般为3年。 建造师经注册后，有权以建造师名义担任建设工程项目施工的项目经理及从事其他施工活动的管理。,（一） 建造师考试及注册,（二）建造师的执业范围,建造师的执业范围包括三个方面(1) 担任建设工程项目施工的项目经理。(2) 从事其他施工活动的管理工作。(3
5、) 法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。,三、建造师与项目经理的关系,建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。 建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。 建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。,2.6 项目经理与组织协调,2.6.1 项目经理的概念,概念1：项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并
6、对项目实施全过程、全面的管理，是建设工程项目管理的责任主体（规范）。概念2：施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（建筑企业施工项目经理资质管理办法）,2.6 项目经理与组织协调,2.6.2 项目经理的职责及权利,项目经理的职责： 1、贯彻执行国家和工程所在地政府的法律法规和政策； 2、严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系； 3、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款； 4、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量、工期，实现安
7、全、文明生产，努力提高经济效益。,项目经理的权利,参与组建项目经理部，主持项目经理部的工作； 以企业法定代表人的身份处理与承包项目相关的外部关系，受委托签署有关合同； 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； 参与选择施工作业队伍； 进行合理的经济分配； 法定代表人授予的其他管理权利,项目经理的主要工作任务,确定项目总目标及各阶段目标并主持编制项目实施规划； 确定并建立项目组织结构，制定项目规章制度，明确岗位职责，领导组织项目经理部开展正常高效地工作； 做好开工前的准备工作；（包括临时设施、材料设备采购或租赁、签订分包合同等) 协调各方的关系，
8、遇到问题及时处理； 组织召开工地例会及有关专题会议； 带领项目经理部对工程项目目标实施系统高效的管理； 注重人才培养； 收集审查工程资料，参与工程验收和结算工作； 协助企业组织对工程项目各项工作的检查及考评工作。,1）素质 较高的政治觉悟和政治素质 较强的领导能力和管理能力 广博的理论、实践知识和经验 身体健康，精力充沛，性格坚毅、果断、冷静、乐观、开朗等。2）培养 企业培养 自我发展,项目经理应该具备以下素质,案例讨论：项目经理拖期超支被撤职,陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为
9、该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍
10、的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。,这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。 陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，
11、请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？,请大家思考：,1重点分析：项目经理有哪些方面做得不对的？,项目经理的问题：,对内对外的沟通协调能力不强（1遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决；2到后期甚至与客户起冲突，会导致公司永远地失去这个客户，也会影响公司声誉） 事前没有做好充分计划（1对本项目没有充分的计划；2项目经理助理提出用计算机辅助，没有经过充分地评估论证就直接采纳，花费了大量的时间和资金） 有问题未能及时向高层汇报（1职能部门不配合半年后才去向领导汇报；2公司管理层为陈投入了巨额资金开发问题程序化系统但没有成功，陈放弃了该程序。这件事陈有两处做得不对：（1）在准备投入资
12、金开发问题程序化系统时没有组织周密的评估（包括必要性评估、价值评估、资金投入评估和风险评估等），导致该工作出现了严重问题；（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。 ） 决策不够谨慎：陈等到程序无法进行下去才去向有关公司咨询就说明他做事前决策不谨慎，到事情无法进行下去了才去咨询为时已晚。 缺乏管理能力：在项目滞后1年多，客户实施干预时，他仍旧花了大量的时间进行解释和说明，而不去想如何改进组织结构、管理职能、任务分工或工作流程等，这是一种治标不治本的做法，纸里包不住火，必然使得矛盾激化。 ,请大家思考：,2职能部
13、门的人不配合该项目经理或热衷于别的项目，他们是怎么想的？,职能部门的想法：,1.我们手上一大堆项目要做，要安排人员和时间。这些项目哪些重要哪些不重要，从领导的态度里面就可以看出来。 陈伟明没有办法让领导重视这个项目，光和我们嚷嚷要安排了时间和人手。不忙的时候可以满足他，如果遇到项目优先级冲突的时候，那只有丢卒保车了。 2.陈伟明用公司高层压人。项目急，陈伟明不早点说，现在却通过领导压人，以后还怎么合作？,请大家思考：,3公司的高层领导有什么做得不对的吗？,公司领导存在的问题,项目执行方案不明确 项目目标没有得到公司的重视 资源调配权没有交给项目经理 公司对项目进程缺乏有效的监控手段 在项目执行
14、过程中任意地扩大了资金费用 与客户的沟通存在严重的问题 用人不当，将没有管理经验或能力的人放在项目经理的位置上,请大家思考：,应该如何改进？,改进措施,1、充分的沟通，让所有干系人都明白项目的重要性，项目拖延的严重后果。 2、明确项目组成员在项目组内部的职责和使命。 3、在充分沟通的前提下，制定切实可行的项目计划，必须要落实到人，到时间，一定要制定明确的阶段性可提交成果的标准以及评审标准。 4、通过充分沟通，建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，以及需要公司层面帮助解决的问题，以及各个问题不能及时解决的后果。如每周向高层领导提交相关的项目状态报告。 5、根据
15、项目的周期和特性，制定项目跟踪和监控的时间力度，对项目进行有效的监控，当项目进度发生偏差时，项目经理应该在可控的范围内及时将你认为不可控制的风险，汇报给高层，并敦促高层解决问题。6、选派合适的人作合适的事情，尤其是选派项目经理。因为他是项目的第一责任人，对外对内都有很多关系要协调，如果处理不当，既影响工作，又影响公司的声誉。,2.5 工程项目组织协调,项目经理的核心素质是：,与项目经理有关的各方,工程项目协调的范围和层次,2.5 工程项目组织协调,2.5.1 项目组织内部协调,内部人际关系协调项目经理部与企业管理层关系协调项目经理部与劳务作业层关系协调内部供求关系协调,2.5 工程项目组织协调
16、,2.5.2 项目近外层关系的协调,2.5.3 项目远外层关系的协调,1要求分包和劳务队办理分包施工许可证，劳务人员就业证； 2办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证； 3办理施工现场消防安全资格许可证，通行证； 4到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续； 5到当地城市管理部门办理街道临建审批手续； 6到当地政府质量监督部门办理建设工程质量监督手续； 7到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌达标的保证措施方案和通行路线图；,2.7 工程项目组织协调,2.7.4 项目远外层关系的协调,8配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案； 9因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批； 10现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿地及道路两侧的绿化带，如特殊原因确需临时占用时，需经城市园林部门、城市规划管理部门及公安部门同意并报当地政府批准； 11大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工，项目经理部应事先与省文物部门联系。若发现文物，应共同商定处理办法。,
