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1、第二讲 绩效计划与指标体系构建,第三节 指标属性描述第四节 考核要素设计,小组作业 每组展示PPT（5-10分钟）,请按分组序号对应以下岗位，为其设计2015年度的年度绩效计划表（须全面包括指标属性和各考核要素设计），并说明设计理由或依据。绩效计划的相关背景资料自行收集（目标公司自选）：,8、采购部长 9、生产部长 10、财务总监 11、生产工人 12、营销省区经理 13、计划物料部经理 14、营销业务员,1、人力资源总监 2、质管部经理 3、营销总监 4、设备部经理 5、仓储部主管 6、研发项目经理 7、市场部长,第三节 绩效指标属性描述,确定指标定义 确定指标计算公式 确定指标的数据来源,
2、建立绩效指标词典，对指标进行规范管理,红色字体项目为必需项,绩效指标词典-样例,第 6 页,绩效指标词典-样例,关于指标词典的说明,关于指标词典的说明（续）,关于指标词典的说明（续）,界定指标定义,“销售收入”的界定,以成品出厂时数量与单价之积的总和为准； 以客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准； 以产品销售后的回款总金额为准； 以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。,有偿提供给外部顾客的产品或服务的单位数量与单价之积的总和，用公式表达即：销售额=(单位数量单价)。,对 “批次”或“批数”的界定： 一个销售订单为一批； 同一客户要求同一时间发货为一批
3、； 一个订单的一个型号为一批； 一个货柜为一批； 同一销售订单所需的所有材料为一批； 进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）； 申请入库一次为一批； ,界定指标定义,非量化指标的指标定义：谈判能力,客户为尊 Client Focus,客户为尊（二） Client Focus,第三节 绩效指标属性描述,确定指标定义 确定指标计算公式 确定指标的数据来源,指标计算公式,物料损耗率=该物料当月实际总耗用量/该物料标准使用量 来料检验合格率=当月来料检验合格批次/当月来料检验总批次 技术资料准确率=1-（当月因技术资料错误造成生产异常订单数量/当月完成的总订单数量） 客户投诉率=当月客户投
4、诉批次数/当月出货总批次数 培训满意度=80分以上学员人数/参与打分的学员人数,举例：指标计算公式,指标的统计方式要合适,绝对值的适用情况 抽烟次数、报表数据出错次数相对值的适用情况 产品合格率、销售费用率,适用于：比较重要、禁止发生的事例，或事件发生比例较少，或获取统计数据的成本较高的事项,适用于：数据采集方便、数据来源稳定、数据绝对值比较大的考核项目,指标的滚动计算,滚动考核的项目主要适用于以下条件: A、考核项目前后跨度较长，如:招聘合格率 B、制定计划时不确定因素较多的项目，如:库存金额降低,指标的累计叠加,累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避免计划不准确导致的误差:,第三节 绩效指标属
5、性描述,确定指标定义 确定指标计算公式 确定指标的数据来源,界定绩效指标的数据来源,数据来源注意事项,A、避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 B、分子分母的每一个数据都应有具体的来源 C、有的数据来源于多个岗位或部门要甄别 D、多个部门相互提供绩效数据要验证,例如，各部门相互提供绩效数据,例如，各部门相互提供绩效数据,例如，各部门相互提供绩效数据,第四节 考核要素设计,绩效标准确定 绩效指标权重设计 评分方法设计 考核周期设计 考核主体确定,一 、 绩效标准确定,绩效标准的含义与作用 量化指标绩效标准的确定 非量化（行为、素质）指标绩效标准的设定 工作计划类指标绩效标准的设定 绩效标
6、准的沟通,绩效标准的定义,绩效标准就是绩效指标应达成的标准，即员工要做到什么程度算“好”，做到什么程度是“差”。也可以称为绩效目标或目标值。每个绩效指标都要界定绩效标准 产品合格率 95% 销售收入 10亿元 人才流失率 10%,绩效标准设定为考核提供了客观依据,两个销售人员，在北京的今年完成了180万元的业绩，石家庄的今年完成了110万元业绩。 谁的业绩好？,量化指标绩效标准设定：绩效标准的水平多高才合理？,绩效标准按卓越标准还是按基本标准来制定？ 最低标准、考核标准、最高标准,最高目标的设立,现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%
7、或150%,最低目标的设立,组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果等于或低于这个数据时，该项考核得分为0,考核目标的设立,组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该指标配分的100%,非量化（行为和素质）指标的绩效标准设定,（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体性概括。（2）指标定义：对指标内容的操作性定义，也就是指评价指标考评的具体内容是什么。（3）标志（等级名称）：绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。（4）标度（等级定
8、义）：对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级的具体含义是什么。,。,举例，素质指标的绩效标准关注细节,【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。,举例, 谈判能力指标的绩效标准分等级的,举例, 素质指标的绩效标准,工作计划类指标的绩效标准设定,绩效标准能量化尽量量化，不能量化尽量细化具体化,举例，工作计划类指标的绩效标准,工作计划类指标绩效标准量化、细化、具体化的方法,QQTC法 指标：制定财务内控制度 时间标准：本月20日前提交董事会。 质量标准：一次讨论通过 “招聘一批工程师”的绩效标准设定 时间标准：20个工作日
9、内 数量标准：招聘到10名工程师 成本标准：招聘成本人均2000元 质量标准：试用期流失率不超过30%,绩效标准的沟通方法,1、双方认同，上下级要互相认同 2、少数服从多数 3、先民主后集中 4、不要轻易调整既定标准,绩效标准超常时的沟通方法,不为失败找借口，而为成功找方法 方法总比问题多 不要在目标上讨价还价，而要在对策上讨价还价、资源上提出来,二、 绩效指标权重设计,权重设计的原则 权重设计的方法 权重设计的注意点,指标权重确定的原则,重要程度：安全生产40% 达成的难易程度 全面兼顾 共同分担：销售计划完成率,指标权重确定的方法,1、主观经验法 2、对偶加权法 3、倍数加权法 4、权值因
10、子判断法,1、主观经验法,它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。,经验法通常出于以下原则考虑： A、重要的指标：如，销售额完成率 B、急需改善的指标：如，货款回收率,上表中，各指标权重分别为 Wa=1/15，Wb=3/15，Wc=1/15，Wd=4/15，We=5/15，Wf=1/15。,2、对偶加权法 （列与行比）,倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。 倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之间
11、的重要程度。,3、倍数加权法,六项合计倍数为：1.5+2+1+3+5+2=14.5。 故各项考核要素权重分别为：1.5/14.5，2/14.5，1/14.5，3/14.5，5/14.5和2/14.5。 最后换算成百分数即为各考核要素的权重。,倍数加权法,4、权值因子判断法,第一步：将所有考核指标以下表形式列出,第二步：确定两指标相比较时的分值的差额 如，A和B相比时，A显得 非常重要：4分 比较重要：3分 同样重要：2分 不太重要：1分 很不重要：0分,第三步：进行对比打分，如（行与列比）：,第四步：求出平均分和权重，如：详见教材P58,绩效指标权重分配的两个关键点,权重要根据不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整,绩效指标权重分配的两个关键点,权重要引导被考核者重视自己的短处，促进绩效改进,一般原则：考核指标的权重介于5%-40%高分项目 为突出和引导工作重点，可以让一个项目的权重分数超过50分 不配权重分项目 某些发生频率很小，但一旦出现就造成极大损失或负面影响的事项，如火灾、伤亡事故、严重公关危机等类型的项目无需配分，应在总分中扣分。,权重分配的特殊情况,
