《工程程项目管理组织及沟通》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程程项目管理组织及沟通（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、课程名称：建设工程项目管理 课程代码：06087 全国自学考试科目,【思考与练习】4-1 工程项目组织形式有哪些?各有何特点?4-2 工程项目的管理模式有哪几种?4-3 什么是项目经理责任制?4-4 项目经理有哪些职责?4-5 项目经理应具备哪些素质、能力和知识结构?4-6 工程项目管理中基本的沟通种类有哪些?4-7 试论述施工企业项目经理与建造师的关系如何?为了使自己尽快成为一名合格的建造师，应做哪些准备?,本章主要介绍组织的基本理论，工程项目组织形式，管理模式，项目经理，协调与沟通等内容。,1.建设工程项目的组织与管理 2.建设工程管理的内涵和任务3.建设工程项目管理的目标和任务 4.建设
2、工程项目的组织 5.建设工程项目策划 6.建设工程项目采购的模式,建设工程项目组织与管理,7.建设工程项目管理规划的内容和编制方法 8.施工组织设计的内容和编制方法 9.建设工程项目目标的动态控制10.施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 11.建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 12.建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法,建设工程项目组织与管理,1.工程管理与项目管理之间的异同；2.指定分包与一般分包；3.项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图、组织分工表的比较；4.施工总承包模式与施工总承包管理模式之间的区别；5.建设工程项目承发包模式；,建设工程项目管理组织与沟通,6
3、.工程总承包模式与施工总承包模式之间的区别；7.项目经理职责与权限；8.风险量与损失量之间的区别；9.监理的性质；10.沟通障碍；11.动态控制步骤。,建设工程项目管理组织与沟通,1.建设工程项目的组织与管理 2.建设工程项目施工成本控制3.建设工程项目进度控制4.建设工程项目质量控制 5.建设工程职业健康安全与环境管理 6.建设工程合同与合同管理 7.建设工程项目信息管理,什么是建设工程项目管理,4.1.1 组织的基本理论分为相互关联的两个研究方向：组织结构学和组织行为学。 1.组织组织是指为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而构成的能够一体化运行的
4、人的系统。,4.1 工程项目组织概述,决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；,协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者； 执行层执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下,2.组织结构 组织结构是组织的实体，是执行管理任务的体制，通常用组织系统图表示。即：四图一表；1）项目结构图2）组织结构图
5、3）合同结构图4）工作流程图5）组织分工表的比较,4.1 工程项目组织概述,3.组织结构的构成因素 组织结构由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责四部分组成。它们相互联系、相互制约。在进行组织结构设计中，应考虑它们之间的相互关系。1）管理层次管理层次越少，信息传递越快，不易失真；而且所需要的人员和设备越少，协调的难度越小。,2)管理跨度 管理跨度越小，管理的人员越少，处理人与人之间关系的数量越小，所承担的工作量也就少。合理确定管理跨度的原则是管理人员能有效的领导、协调其下级的工作。3)管理部门 管理部门的划分是将工程项目总目标划分为若干具体的子目标，然后把子目标对应的具体工作合并归类相应职责
6、和权限。,4)管理职责每个岗位均有相应的职责、权力、利益。为提高管理的效率和质量、便于考核，应职责明确，以保证和激励管理部门完成其职责。,4.1.2 工程项目组织的特点是为实现工程目标而建立的项目管理工作的组织系统。它包括项目业主、承包商、供应商等管理主体之间的项目管理模式，及管理主体针对具体工程项目所建立的内部自身的管理模式。（1）一次性的项目组织 （2）复杂的项目组织 （2）动态变化性的项目组织（2）与企业组织关系紧密的项目组织,4.1.3工程项目管理组织的建立 1)确定工程项目管理模式 （法律法规） 2)建立工程项目组织 (1)明确项目管理目标(2)明确管理工作内容 (3)选择项目组织结
7、构形式 (4)确定项目组织结构管理层次和跨度 (5)定岗定职定编(6)理顺工作流程和信息流程(7)制定考核标准，定期进行考核,4.2 工程项目组织形式,工程项目组织形式是组织中各要素相互联结的框架的形式。该形式按组织结构可划分为直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等；,组织论的工具,4.2.1 职能式1.职能式组织项目组织成员没有脱离原来的职能部门，项目工作属于暂时工作性质。2.职能式组织结构图(见图4-1) 3.职能式组织的优点(1)提高了人力资源利用率(2)有利于提高管理的技术水平 4.职能式项目组织的缺点 (1)责任不明确，协调困难 (2)局限性大，沟通困难,4.2.2项目式1.
8、项目式组织首先聘任项目经理，再由项目经理负责从企业内部抽调或外部招聘人员组成项目组织。项目结束后项目组织解散，人员返回原职能部门。2.项目式组织结构图(见图4-2)3.项目式组织形式主要优点(1)权力集中 (2)效率高 4.项目式组织形式主要缺点(1)浪费人力资源(2)效率降低,4.2.3矩阵式1.矩阵式组织叠加了项目组织的水平结构。既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织横向优势，形成相互交又的矩阵形式。 2.矩阵式组织结构图(见图4-3) 3.矩阵式项目组织的优点(1)具有职能式和项目式两种组织形式的优点(2)力资源得到最佳的利用 (3)全面培养人才4.矩阵式组织的缺点(1)双重领导(2)
9、经常出现项目经理的责任与权力不统一的现象,4.2.4工程项目组织形式的选择要考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优缺点，经综合评价后，才能确定。1.影响选择组织形式的因素工程项目影响因素的不确定性。技术的难易和复杂程度。工程的规模和工期。工程建设的外部条件。工程内部的依赖性等。2.项目组织结构形式选择的基本方法在了解各个组织结构和它们的优缺点之后，公司就可以选择能实现最有效工作的组织结构形式了。,4.3工程项目管理的模式工程项目管理模式就是工程项目各参与单位之间的相互组织关系。以工程项目为中心，以经济为纽带，以合同为依据，以项目法人为工程招标发包主体，以设计施工承包商为工程招标承包主
10、体，以建设监理单位为咨询管理主体，相互协作、相互制约的三元主体结构。在此框架下，工程项目管理的模式主要有工程监理管理模式、CM管理模式、项目(PM)管理模式。,建设工程管理的内涵1.建设工程项目的全寿命周期包括的三个阶段 项目的决策阶段；实施阶段；使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。 2.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容： （1）确定项目实施的组织； （2）确定和落实建设地点；,（3）确定建设任务和建设原则； （4）确定和落实项目建设的资金； （5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。 3.建设工程管理包括的内容 （1）决策阶段的管理（DM） （2）实施
11、阶段的管理（PM） （3）使用阶段的管理（FM）,建设工程管理的核心任务1.工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。 2.建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。,决策阶段,实施阶段,使用、 （运营） 运行， 阶段,时 间,绘 制 项 目 建 议 书,编 制 可 行 性 研 究 报 告,立项,设 计 前 准 备 阶 段,交付阶段,动 用 前 准 备 阶 段,施工阶段,设计阶段,保修阶段,保 修 期 结 束,4.3.1工程监理管理模式在工程监理管理模式中，业主分别与设计、施工、监理(管理)单位签定合同。作为工程项目施工承包合同之外独立的第三方，接受业主
12、的委托，对工程项目建设施工阶段实施监督、管理、协调、控制。 1.工程项目施工总包模式施工总包采用的工程项目承包方式。它由项目业主、监理工程师、总承包商三个经济上独立的单位来共同完成工程的建设任务。,业主将工程设计、施工、材料和设备采购等发包给一个总承包商，要求总承包商承担其中主体工程或其中大部分工程的施工任务。经业主同意，总承包商可以把一部分专业工程或子项工程分给分包商。总承包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监督管理。分包商和总承包商签定分包合同，与业主没有直接的经济关系。总承包商除组织好自身承担的施工任务外，还要负责协调各分包商的工作，起总协调和总监督的作用。,总包模式具有
13、下列特点：施工合同单一，业主与承包商之间的界面简单，协调和管理的工作量小。设计深度要求高、设计周期长、设计变更多。承包商的管理成本、风险成本增加、合同价增高。,2.工程项目平行承发包模式业主将设计、施工、材料和设备采购等任务以公开或邀请招标的方式，分别直接发包给若干个设计单位、施工承包商以及材料和设备供应商，并分别与各承包商签订合同，各承包商之间的关系是平等的。 平行承发包项目管理模式具有下列4个特点：施工合同多，业主的协调管理工作量大。引用竞争机制，降低合同价。可以缩短建设周期。设计变更多。,4.3.2 CM管理模式从工程开始阶段，业主就与具有施工经验的CM单位签定合同，使CM单位参与到工程
14、实施过程中来，为设计人员提供施工方面的建议，但CM单位的工作重点是负责管理施工过程。CM单位是承包商，而不是咨询单位，它可以直接参与施工活动。但又不同于普通的承包商，CM承包是管理型承包。CM模式有咨询型和承包型两种形式；采用CM模式的关键及前提条件是有丰富的施工经验和高水平的CM单位。,咨询型CM和承包型CM与业主均采用成本加酬金合同的形式。不过，后者的合同价中包括工程成本和CM风险费用。CM模式的主要优点是缩短工期。CM模式适用于工程项目工期短，范围和规模等不确定因素多，设计变更可能性比较大，无法准确定价的建设工程。,4.3.3项目管理模式业主将工程项目委托给项目管理公司，项目管理公司根据
15、合同约定，代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。项目管理公司作为业主的代表，帮助业主作项目前期策划、可行性研究、项目定义、项目计划，以及工程实施的设计、采购、施工、试运行等工作。根据项目管理公司的承担的工作范围、合同中规定的权限和承担的责任不同，项目管理模式可分为承包型(PMC)和咨询型(PM)两种类型。,1.项目管理承包型(PMC)项目业主与项目管理公司签订承包合同，项目管理公司代表业主管理项目，负责项目所有的设计、施工任务的发包，承包商与项目管理公司签订承包合同。项目管理公司也可以自己承担一些外界及公用设施的设计、采购、施工工作。这种项目管理模式中，项目管理公司承担的风险较大，利润
16、较高。,2.项目管理咨询型(PM)项目管理公司按合同约定，代表业主参与工程项目全过程的管理。如在决策阶段为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，对工程项目进行质量、安全、进度、费用等管理。但与设计单位、施工承包商、供应商等只有工作关系，没有合同关系。这种项目管理模式的风险较低，收益相对固定。,CM模式与项目管理(PM)模式共同点：必须由经验丰富的工程公司担当；业主与项目管理公司、CM单位之间的合同形式皆是成本加酬金的形式。 CM模式与项目管理(PM)模式不同点：在CM模式中，CM单位工作重点是在施工阶段的管理；而项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能会涉及整个项目建设过程，从项目规划、立项决策、设计、施工到项目竣工。,4.4工程项目经理项目经理是企业法定代表人在工程项目上的一次性授权代理人，根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 4.4.1项目经理责任制项目经理责任制是以项目经理为责任主体的工程公司项目管理目标责任制度，并以此确保项目履约，确立项目经理部与企业、职工三者之间的关系。,
