六西格玛过程改进技术_2ppt课件

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1、六西格玛过程改进技术,演示者：您的姓名,目 录,第1章 六西格玛过程改进 第2章 质量管理的新工具 第3章 质量功能展开 第4章 简单的试验设计技术 第5章 稳健设计 第6章 正交设计 第7章 均匀设计 第8章 Minitab 软件的DOE技术 第9章 可靠性,1. 六西格玛管理过程改进流程和工具 2. 质量改进的图表技术 3. 质量功能展开 4. 初步使用试验设计技术 5. 提高产品的稳健性 6. 用正交设计安排多因素试验 7. 均匀设计是最新的设计技术 8. 使用Minitab 中的试验设计技术 9. 生产高可靠度产品,课程要点,第 1 章：六西格玛过程改进,1. 1 6管理是企业发展的必

2、由之路 1.2 6是对TQM的继承与发展 1.3 6对TQM的改革 1.4 DMAIC改进流程 1.5 戴明的PDCA循环,本 章 目 标,1. 树立6过程改进的理念 2. 了解现有的质量改进方法 3. 了解6管理与TQM的异同 4. 学会运用6DMAIC改进流程 5. 初步了解6改进工具,1.1 6是企业发展的必由之路,摩托罗拉 6管理的特点 强调将百万机会缺陷率DPMO作为适用于任何行业的绩效度量标准。 组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。 注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。

3、培训具有高素质的经营过程改进专家，他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。 确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。 委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。,6管理是企业发展的必由之路（续1）,通用电气6管理的特点 强调从顾客的关键需求出发寻求业绩突破，实现顾客和企业的双赢。 强调对业绩和过程的量化，通过量化提出挑战性的目标和水平对比的平台。 提供了过程改进方法，包括6设计DFSS流程和6 6过程改进DMAIC流程。 在实施上由“冠军champion”、“黑带大师MBB”、“黑带BB”、“绿带GB”这四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 通过确定和实施6项目，完成过程改进

4、项目。 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。 企业文化的再造与创新是其重要的组成部分。,6管理是企业发展的必由之路（续2）,摩托罗拉 和通用电气公司采用6管理所获得的巨大成功，使越来越多的人对6感兴趣。优秀企业中至少有25%的企业采用6管理，其中包括福特汽车公司、花旗银行、柯达公司和杜邦公司等。2001年6月，在一次关于以过程为基础的绩效改进大会上，出席的代表们接受了他们公司是否采用了6管理的调查。在65家反馈公司中，40家公司采用了6 ，其余公司中大部分也打算尽快实施6 。实施6管理,公司需要做很多事情。例如，福特已经训练了2500名黑带，实施了将近2000个改进项目。,

5、6管理是企业发展的必由之路（续3）,6管理与TQM有什么不同？ 我们企业正在使用TQM，是否需要再引入6管理？ 我们现在的质量管理工具是否还能继续使用？,1.2 6是对TQM的继承与发展,戴明博士对质量管理的贡献 第一阶段对美国初期推行SQC的贡献。 第二阶段对日本全面推行质量管理的贡献 。 第三阶段对美国及全世界推行TQM的贡献。,戴明于1900年10月4日出生于美国，少时的戴明家境贫穷，养成了节俭的好习惯。1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔研究所工作的WA休

6、哈特博士，并于1927年成为亦师亦友的莫逆之交。,6是对TQM的继承与发展（续1）,持续不断地改进产品和服务质量。 提倡新的质量观念，不容忍劣质产品。 摆脱对大批检验的依赖性，要依靠统计质量控制技术。 要求供货者提供质量统计资料。 持之以恒地改进规划、生产和服务过程的质量。 培训全体员工。 向全体员工提供合适的、正确的工作工具和工作条件。 鼓励信息沟通。 鼓励不同部门协作解决问题。 不搞流于形式的质量运动。 取消定量的工作任务标准，通过持之以恒地改进质量而提高劳动生产率。 消除妨碍员工工作热情的障碍，以提高工作质量。 通过不断灌输质量专业知识以适应产品、生产和工艺迅速更新的需求。 明确高层次质

7、量管理部门对于质量的永恒义务。,戴明14条,6是对TQM的继承与发展（续2）,质量管理三部曲质量策划、质量控制、质量改进。在质量管理中引入二八原则 产品中80%的缺陷是由20%的原因造成的。朱兰“突破历程” 的7个原则质量环 质量改进是螺旋式上升的。 指出21世纪是质量的世纪,朱兰对质量管理的贡献,6是对TQM的继承与发展（续3）,“零缺陷” 的质量管理就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国人克劳斯比在1961年提出的。克劳斯比曾任马丁马丽埃塔公司质管经理、美国公司副总栽、克劳斯比公司总裁，著有品管免费、质量不花钱、零缺点的质量管理等著作，并在这些著

8、作中详细阐述了“零缺陷”的观念。,1.3 6对TQM的改革,1.3 6对TQM的改革（续1）,1.3 6对TQM的改革（续2）,1.3 6对TQM的改革（续3）,1.3 6对TQM的改革（续4）,1.4 DMAIC改进流程,螺旋式上升的DMAIC流程,DMAIC改进流程（续1）,DMAIC改进流程（续2）,DMAIC改进流程（续3）,DMAIC改进流程（续4）,DMAIC改进流程（续5）,1.5 戴明的PDCA循环,PDCA循环的内容 P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划 的制定。D (do)执行。具体运作，实现计划中的内容。C（check）检查。总结执行计划的结果，分清哪些对

9、了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action) 处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。,戴明的PDCA循环（续2）,PDCA循环的七个步骤 分析现状，发现问题。 分析质量问题中各种影响因素。 找出影响质量问题的主要原因。 针对主要原因，提出解决的措施并执行。 检查执行结果是否达到了预定的目标。 把成功的经验总结出来，制定相应的标准。 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循 环去解决。,第2章 质量管理的新工具,2.1 头脑风暴法 2.2 亲和图 2.3 树图 2.4

10、 矩阵图 2.5 过程决策程序图 2.6 网络图 2.7 水平对比法,2.1 头脑风暴法 brain storming,头脑风暴法的特点 有一个中心议题。 以会议的方式集体思考。 掀起头脑思考风暴。 广开言路，无所顾忌。,准备阶段。 引发和产生创造性思维阶段。 整理阶段。,实施头脑风暴法的三个步骤,头脑风暴法（续1）,所有的观点、见解都要宣读一遍。 相同的观点只保留一个，无关的删除。 所有的观点、见解要归纳分类。 考虑是否还有相关的议题值得讨论。,整理阶段要注意的几点问题,头脑风暴法（续2）,2.2 亲和图 affinity diagram,三种情况满足其一即可,必须满足的条件,顾客对台灯需求

11、的亲和图,亲 和 图 （续1）,2.3 树 图 tree diagram,宝塔型树图(措施展开),侧向型树图(因素构成),顾客对台灯需求的树图,树 图 （续1）,2.4 矩 阵 图 matrix chart,产品特性,顾客 需求, 强相关 中等相关 弱相关,L型矩阵图,T型矩阵图,A,矩 阵 图 （续1）,Y型矩阵图,X型矩阵图,矩 阵 图（续2）,2.5 过程决策程序图 PDPC,PDPC法示意图,PDPC法具有如下特征 从全局、整体掌握系统的状态，作全局性判断。 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。 密切注意系统进程的动向， 掌握系统输入与输出间的关系。 情报及时，计划措施可被不断补充、修

12、订。,过程决策程序图 （续1）,过程决策程序图（续2）,提高生产率的PDPC图,2.6 网 络 图 network,工程计划进度表（甘特图）,使用实线箭杆的情况,(a),(b),(c),(d),(e),网 络 图（续1）,使用虚线箭杆的情况,(a),(b),(c),(d),网 络 图 （续2）,(a),(b),(c),(d),几种常见的错误,网 络 图 （续3）,网络图的应用 列出完成该过程的所有作业任务。 研究所有作业任务的关系，绘制流程图。 按各作业任务之间的关系绘制网络图草图。 确定每一作业任务所需时间，符号t(i, j)。 计算节点时间参数和工序时间参数。 对网络草图优化处理，绘制正式

13、网络图。 用网络图执行、控制和调整网络计划。,网 络 图 （续4）,工程计划节点时间图算法,网 络 图（续5）,工程计划工序时间计算表,网 络 图（续6）,网 络 图 （续7）,网络图的时间优化,网 络 图 （续8）,网络图的时间费用优化表,注： *表示原关键工序，*表示经过优化后成为关键工序。,网 络 图 （续9）,成本由直接费用和间接费用两部分构成，缩短工期通常会引起直接费用的增加和间接费用的减少，怎样施工可以使计划在规定时间内完成而消耗的成本最小，就是网络图时间费用优化分析的目标。 仍以前面的工程网络计划为例。该计划经过时间优化可知总工期最短可以缩至19天，但是缩短工期是要通过加班或者增

14、加作业人数来实现的，这就导致直接费用增加，同时由于工期缩短，材料的库存管理费用等间接费用也会减少。由于在1924天内完工都符合要求，因此哪一天完工总费用能达到最小，这个工期就是时间费用优化分析下的最佳总工期。,网 络 图 （续10）,赶工费用率表示每缩短一个单位的作业时间所增加的直接费用，有些工序作业在不同的时段赶工费用率可能会不同。最先缩短赶工费用率最低的关键工序，如果由于关键路线工期缩短而产生了新的另一条关键路线，则要注意再缩短工期就需要增加两个或以上工序的赶工费，这样直至总工期缩到最短。根据每缩短一日直接费用的增加值和正常工期下的直接费用可以算出各完工时间的直接费用，再加上各自需要的间接

15、费用，则可算出总费用。本例中，总费用最低是22650元，总工期缩短为20天最优。,网络图的资源优化,网 络 图 （续11）,网 络 图 （续12）,当一项工程或任务的总工期确定后，可画出网络图并计算出工序的最早可能开工时间、最迟必须开工时间，同时确定关键路线，根据关键路线上各关键工序的作业时间，寻找有无时间优化的可能，或者结合费用，找到时间较短而费用最小的时间费用优化方案。之后，就要进一步对各工序所需人力、材料和设备等资源进行合理安排。如果安排不合理，可能会干扰整个过程的完成情况，打乱原有计划。 安排不合理的情况有资源不足或过剩，各工序间资源安排不协调等。常出现的情况就是在工期内，由于安排不合

16、理造成电力资源时而紧张，时而过剩；或者开工人数有时很少，有时过多等等。,网 络 图 （续13）,仍以前面的工程计划为例，参照本节前面的“工程计划进度表（甘特图）”，当所有的工序作业都在它的前期作业一完成时就马上进行，则每日所需的开工人数就极为不均，最多时需要21人，而最少时只需要7人，这就造成人力不足或者浪费，如果经过作甘特图，并把非关键工序的作业时间调整一下的话，总工期仍在20天，每天的开工人数却可以比较均匀地分布在913人之间。 调整时要注意保证关键工序所需的人力、材料和设备，充分利用各非关键工序的机动时间，以调整各工序的开工时间，从而保证在工期不变的情况下，各种资源得到合理的统筹安排。 实际情况可能要考虑多种资源，找到相对最优的方案。,2.7 水平对比法 benchmarking,