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1、职能部门如何为企业创造价值(2006-10-09 22:15:22) 分类：管理点滴 每个企业内部的部门名称叫法各异，彼此的分工也不尽一致，但从大的方面来说，可 分为生产作业或业务部门，职能服务部门和一些资源支持部门。职能服务部门本身并不直 接参与生产工作，也与企业的最终成果没有直接的联系。但是，职能服务部门必须要为企 业的最终绩效负责，也必须要承担创造绩效和创造价值的责任。现实当中，业务部门和职能部门的矛盾、分歧是普遍的。似乎有的时候也是很难调和 的。彼此的抱怨在企业当中的不同场合也都是能够听得到的。大家都振振有词于维护企业 的利益，既如此，则何来分歧和矛盾？对于组织当中的业务部门和职能服务
2、部门的矛盾，组织当中的人，如果理性一些，归 因于彼此考虑问题的角度不同；感性一些，则会上升到个人，甚至道德的高度。结果，企 业政治便开始显现，无形的内部组织隐约可见。组织当中的高层，则需要相当的精力去协 调、沟通、润滑，组织的效率降低是必然的，关键是组织的效果，或者说绩效会大大收到 损害。德鲁克在其皇皇巨著管理中，通过对于服务机构绩效的研究，从理性的角度解剖 了真正的原因。值得组织当中的管理人员，尤其是在职能服务部门工作的管理人员反思。 本人愿意以读书笔记的形式，将大师的思想，结合自己的一些经历，努力地谈一些感悟。 1、职能服务部门缺乏绩效的表现组织当中，对于职能服务部门抱怨主要集中几个方面：
3、一是效率方面。职能服务部门因为要面对不同的服务对象，同时因为不直接面对市场 和客户的压力，所以提供服务的及时性方面，常常受到业务部门的抱怨；二是服务的质量方面。因为职能部门内部的职员大多是非业务人员，却需要制定一些 游戏规则，就组织当中的业务活动要进行规范，甚至是约束。但是这种规定和制度，却常 常因为缺乏可操作性而遭到批评，甚至是抵触。三是服务的态度方面，虽然许多组织经常强调内部客户的概念，但是职能部门的收 入来自预算，而非内部客户 ，所以，无形中，在职能服务部门内部会形成程度不同的 官僚习气，遇事推诿，缺乏激情和压力。从职能服务部门的角度，尽管也程度不同地认识到自身存在的一些问题，但是常常将
4、 这些问题归之于部门内部的人员素质、以及职能服务部门的工作目标不清晰等情况。根据 德鲁克（1974） ，这些理由都是不能站住脚的。他认为服务机构（企业当中的职能服务机构 一样如此）不可能指望由超人或者天才来担当， 如果我们不能很好地组织工作以 便使任何努力工作的人都能胜任的话，那么根本就无法完成工作（德鲁克，1974：144） 。 所以，德鲁克认为出现绩效低下的问题在于制度而非人 。关于职能服务部门抱怨自己的工作无法清晰界定，成果也没有办法衡量时，德鲁克认为，这确实是一件艰难的事情，但是并非不可能。职能服务部门的目标可能是无形的，但 是总是可以在大目标下进行分解，并具体细化。而且只有在确定了目
5、标以后，才能为达 到这些目标而分配资源、确定有限顺序和设定完工期限，并指定某些人员对其结果负责 （德鲁克，1974：145)。举个例子，企业内部的人力资源部门，首先它应该回答我的业务是什么以及我 的业务应该是什么的问题，如果答案是吸引、留住和发展优秀职员是其业务，那么 将这个目标应该分解到具体的 hr 工作当中，即分解到招聘、培训、薪酬、考核、雇佣关系 等方面，而后再分别设定不同的细化的目标，进而分配资源，设定相应的责任人。过程当 中，应该时刻询问：我现在的工作是和我的业务目标吻合吗？因为只有确认你所做的工作 是正确的，才能在效率上去努力。职能服务部门是最可能迷失于具体的工作 和权力的运用，而
6、忘记自己的业务是什么 。所以，德鲁克（1974)才指出，对于服 务机构来说，问题在于效果而非效率 。2、预算的误导一个组织（企业）能够正常地运行，它必须要为外在的环境提供某种满足（德鲁克， 1974)。正是这种满足才能使得其有收入，保证企业的各项经营管理活动的正常进行。对于 业务部门来讲，收入直接来自于产品或服务的提供。但是，对于企业内部的职能 服务部门来讲，其正常运行得以进行的收入来自预算 。这种收入的来源方式的不同，直接导致了职能服务部门绩效偏离企业整体绩效。 因为，职能服务部门如果要维持其在组织当中的地位（这往往也意味着要维持职能部门负 责人的位置，而位置就意味着权力） ，就必须要力争能
7、够获得充足的预算，而要获得充足的 预算，就必须要去找到争取预算的理由，所以，许多似是而非的工作就产生了，职能服务 部门沉陷于这种工作当中，忘记了自己真正的业务是什么 。仍然以人力资源部举例，为了维持一定的预算，就必须要做大量的培训，培训的计划 可谓详尽，培训的强度可谓不弱，但是，却往往忽视培训的效果，以及为什么要进行培训， 培训和人力资源部吸引、稳定、发展优秀职员的目标之间是否有所偏离？正是因为预算，才导致职能服务部门偏离了市场 ，偏离了真正的服务对象 ，偏 离了3、垄断地位的误导组织当中的职能服务部门是独一无二的，组织授权职能服务部门从事某项专业化的职能服 务工作，这就形成了在组织当中的垄断
8、地位。垄断地位就意味着垄断的权力 （德鲁 克，1974） 。而垄断权力又意味着，组织当中的业务部门必须就有关的工作求助于这些职能 服务部门，而别无其他的选择。即使，有更方便的途径，有更低成本的方式。仍然以人力资源部举例。组织赋予人力资源部招聘的职能，所有业务部门需要的人员，必 须要通过人力资源部的招聘，才能到岗。这无形中将一种服务的职能，增加了许多 权力的色彩。服务的低效、官僚习气的形成，很大程度上和这种垄断地位的形成是有相当联系的。这从根本上违背了职能服务部门的责任和真正的业务 。4、不能集中精力的误导这是导致职能服务部门不能提高绩效的又一原因。德鲁克（1974）提供了一个非常好的例 子来说
9、明这种情况：如果一家鞋厂能够占有工作鞋市场的 20%，说明经营已经很好了，它 无需去关注那些购买其他 70%工作鞋的客户。但是，对于一个以预算来提供收入保障的部 门来说，它不能只关注那些核心的 20%，而无视另外 70%。它必须关注于所有客户的，所 有可能发生的需求。所以，德鲁克说这意味着服务机构不能集中精力提供服务，而必须 努力地讨好每一个人 （1974:150） 。因为，服务于核心的 20%客户可能使其丧失部分的预 算，这会导致不能努力地在应该取得绩效的领域进行优势资源的提供，哪里都去关注，结 果哪里都可能没有取得绩效。5、多目标之间无法权衡的误导对于职能服务部门来说，其服务对象肯定存在至
10、少 2 个以上，也就是说它必须要满足不同 的客户，而且不同客户之间的需求可能也是不一致的。比如，对于人力资源部来说，提供 培训、招聘职员、对于核心人员的工作安排来说，都是具体的工作。这些工作可能是为不 同的目标服务的，比如有效利用人力资源、提供福利保障、及时吸引合格人才等等。但是， 到底哪个目标是首要目标，哪个目标需要集中优势资源尽快完成，人力资源部门可能常常 无法诚实面对，坦然回答。结果，就是没有工作上的优先次序，无法集中精力，无法集中优势资源，最终没有效果。6、如何提高服务部门的绩效那么到底如何才能提供职能服务部门的绩效？德鲁克（1974）提出了至少 7 个方面的解决 方法。第一，必须界定职能服务部门的业务是什么 。 第二，从职能服务部门的使命、定位当中分解出具体的明确的清晰的目标； 第三，确定工作的优先顺序和资源配置的方案，集中精力，确保重点。 第四，确定衡量绩效的标准，虽然这很难。 第五，通过绩效管理的过程，通过目标和标准的对比，通过过程控制，及时反馈工作的结 果，以期获得更好的绩效。 第六，对于目标、结果的定期检索。确保所做的每项工作都是应该做的，是保障组织整体 目标和绩效的必要的工作。 第七，对于无法实现绩效目的，而且已经过时的工作，必须要坚决地放弃。
