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1、第第 1515 章章 房地产成本管理业务控制房地产成本管理业务控制15.115.1 成本控制管理成本控制管理控制文件控制文件15.1.115.1.1 内控目标内控目标15.1.1.1 规范成本控制流程，提高成本控制效率.15.1.215.1.2 主要风险点（风险事件）主要风险点（风险事件）15.1.2.1 ZNJS-FD-04-01-1：成本估算、测算对象和计算方法不准确；成本计算方法在各期间不一致。15.1.2.2 ZNJS-FD-04-01-2：成本控制中经济效益估算、匡算及概算的编制是否符合规范的审批审核程序。15.1.2.3 ZNJS-FD-04-01-3：项目竣工结算报告编制是否科学
2、、准确。15.1.315.1.3 职责分工职责分工15.1.3.1 房地产事业部成本管理部：负责组织编制项目目标成本（前七类成本科目）;负责项目开发全过程动态成本的监控;组织项目成本后评估。15.1.3.2 房地产事业部财务管理中心：负责各阶段项目经济效益测算;参与制定项目目标成本（后二类科目）及控制责任书;参与项目成本后评估。15.1.3.3 项目公司成本部：负责项目开发过程中动态成本管控;负责编制项目动态成本相关报表;参与项目成本后评估。15.1.3.4 项目公司核算部: 负责建安类工程预结算编制、审核;负责建安类工程动态成本管理。15.1.3.5 项目公司财务部: 负责各阶段项目经济效益
3、测算;参与项目成本后评估。15.1.415.1.4流程风险控制图流程风险控制图成成本本控控制制管管理理流流程程（1）拓展定位阶段设计阶段审核审批部门（岗位）总公司营销管 理中心总公司设计管 理中心总公司成本管 理部总公司财务管 理中心总公司市场开 发中心开始项目拓展初步定位规划设计草案成本估算经济效益估算审核 审批审核 审批成本测算经济效益估算产品定位概念性方 案设计审核 审批设计指标审 查，成本匡算经济效益匡算方案设计成本 控制建议/限额组织目标责任 成本编制审核 审批扩初设计成本 控制建议/限额扩初设计/ 优化经济效益概算审核 审批设计指标审 查，成本概算施工图设计成 本控制建议/限 额施
4、工图设 计/优化设计指标审 查、优化审核 审批成本控制 （2）NYNYNYNYNYNY12356规划方案 设计/优化4同拓展评审会同概念设计评审会同方案设计评审会同扩初设计评审会同施工图设计评审会审核：事业部各主管副总 审批：事业部总经理协助：财务管理中心 参与：市场开发中心、营销管理中 心、设计管理中心、工程管理中心Z ZN NJ JT T- - F FD D- -0 04 4- - 0 01 1- -1 1M MZ ZN NJ JT T- - F FD D- -0 04 4- - 0 01 1- -2 2M M成成本本管管理理控控制制流流程程（2 2）采购、施工阶段结算阶段审核审批部门（岗
5、位）总公司成本管 理部项目公司财务 部项目公司核算 部项目公司工程 管理部项目公司 成本部成本控制 （1）编制施工图预 算技术支持协助目标成本下达 执行工程供方 采购编制商务条款 参与商务谈判竣工验收合同管理变更、签 证管理竣工结算变更造价测 算、复核确认编制项目动态 成本周报月报成本管理评估 考核目标成本动态 监控、调整动态成本控制 （其他类）审核 审批建安成本分析其他费用分析组织编制竣工 结算报告审核 审批组织结果应用结束质量进度 安全管理工程款支 付审核YNNY7891011审核：事业部成本管理部、财 务管理中心、主管副总 审批：事业部总经理审核：事业部成本管理部、财 务管理中心 审批：
6、财务总监Z ZN NJ JT T- - F FD D- -0 04 4- - 0 01 1- -3 3M M成本数据库15.1.515.1.5 流程描述与关键控制流程描述与关键控制15.1.5.1 流程描述流程流程步骤步骤工作内容的简要叙述工作内容的简要叙述重要输入重要输入重要输出重要输出备注备注1拓展阶段：拓展阶段：1、项目拓展阶段，市场开发中心组织对意向土地组织可行性研究工作，成本相关数据收集及主要分工如下：A)市场开发中心负责红线内外地块信息考察、收集，负责政府规划要点信息、报批报建等规费信息收集；B)营销管理中心进行项目初步定位，明确项目装修标准、各类产品售价，提供初步营销费用预算；C
7、)设计管理中心依据项目初步定位提供规划设计草案，提供完整的设计草案指标说明，明确建筑风格、建筑栋数、楼宇高度、主要户型、分户建筑面积、小区总体规划布局、景观绿化、车位安排、会所等附属设施，提供初步设计费用预算；D)成本管理部收集上述资料，根据政府规划政府规费表 、 初步产品建议书、 可行性论证规划草案指标说明可研阶段成本估算表项目可研工作依据计划开展，规划设计草案完成后2个工作日内完成成本估算要点和相关资料核实设计草案指标的完整、准确性，结合项目定位、经验数据、含量及材料市场价格等信息在 2 个工作日内完成可研阶段成本估算；E)财务管理中心汇总建安成本，结合行政管理费、资本化利息、营销费进行拓
8、展阶段项目经济效益测算，a)可行性研究阶段成本估算的具体操作参照可研阶段成本估算作业指引的要求执行b)可行性研究报告组织评审会，完成审核审批调整修订后，项目拓展阶段建安成本测算自动成为项目预控目标成本c)可行性研究阶段各部门配合工作具体操作参照项目拓展及论证管理流程的要求执行2定位策划阶段：定位策划阶段：1、获取土地后，成本管理部参与项目定位策划、前期设计工作，根据产品定位、前期设计、各业态面积的划分、项目开发工期、各机电系统配备标准等情况进行建安成本测算，财务管理中心综合建安成本，进行定位策划、概念设计阶段的经济效益测算分析2、项目定位及概念设计工作具体操作参照定位策划报告 、 概念设计成果
9、概念设计成果提交后2个工作日内完成项目定位管理流程、概念性规划方案设计招标和设计管理流程的要求执行成本测算3方案设计阶段:1、根据审批通过的建安成本测算，成本管理部 1 个工作日内提出方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，作为设计任务书的一部分提交设计单位，以此指导实施方案的造价控制2、设计管理中心依据规划方案设计管理流程的要求组织方案设计工作3、方案设计成果提交后 3 日内，成本管理部组织建安成本匡算及设计指标优化工作，具体操作参照设计阶段成本优化作业指引要求执行4、财务管理中心结合成本匡算，1 个工作日内完成经济测算修订5、审核责任及审批权限同方案设计评审会方案设计限额方案设计成本匡算表
10、方案设计成果提交后3个工作日内完成成本匡算4目标责任成本制定：目标责任成本制定：1、方案设计完成、成本匡算审批通过后，事业部成本管理部收集相关资料，制定目标责任成本，财务管理中心提供支持：A)市场开发中心提供可研报告，含公司决策（利润率、分期等） 、配套费用信息；项目目标成本控制责任书方案设计完成、成本匡算审批B)营销管理中心提供市场定位报告（品质定位、整盘收入、分期收入、营销费用整盘规划等）C)设计管理中心提供方案设计图纸；D)财务管理中心提供管理、财务、营销费用指标；2、成本管理部负责按已完工程的经验和责任成本体系的要求， 5 个工作日内编制正式的项目目标成本控制责任书（初稿）3、初稿完成
11、后发送到各中心和项目公司进行讨论，5 个工作日反馈相关意见，成本管理部3 个工作日内完成审核、沟通、平衡，编制项目目标成本控制责任书，提交集团各主管副总审核（3 日），事业部总经理审批签发（1 日），事业部董事长备案，发送相关责任部门，并由集团各中心/部门经理、项目公司总经理签字确认以此指导施工、采购、营销等业务活动中的成本费用使用与管理4、项目目标成本编制及考核等具体操作参照目标成本管理作业指引的要求执行通过后20个工作日内完成目标成本定案5扩充设计阶段：扩充设计阶段：1、方案设计审批通过后，成本管理部以审批扩初设计限额扩初设计成本概算表通过的方案成本匡算指标为限额，2 个工作日内提出扩初设
12、计阶段的成本控制目标、措施或建议，作为扩初设计任务书的一部分提交设计单位，以此指导扩初设计的造价控制2、设计管理中心依据扩初设计管理流程的要求组织扩初设计工作3、扩初设计成果提交后，成本管理部 5 个工组日内组织完成建安成本概算，具体操作参照设计阶段成本优化作业指引要求执行4、财务管理中心 1 个工作日内完成经济测算修订5、审核责任及审批权限同扩初设计评审会6施工图设计阶段：施工图设计阶段：1、扩初设计审批通过后，成本管理部以审批通过的成本概算指标为限额，结合设计单位的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），3 个工作日内完成施工图设计限额，作为设计任务书的一部分发给设计单位作为
13、施工图设计阶段造价控制的依据2、设计管理中心依据施工图设计管理流程的要求组织施工图设计工作3、施工图设计成果提交后 7 个工作日内，成施工图设计限额施工图设计成本预算表本管理部组织对施工图限额设计要求进行成本控制审查，具体操作参照设计阶段成本优化作业指引要求执行4、审核责任及审批权限同施工图设计评审会7控制目标成本制定：控制目标成本制定：1、施工图完成后 15 个工作日内，项目公司核算部收集相关资料组织对进行施工图预算编制（工程量清单及标底编制由事业部成本管理部组织编制，项目公司成本部、核算部参与）：A)施工图设计图纸；B)典型单体测算；C)材料选型定板资料；D)各类收费标准；2、项目公司成本
14、部依据核算部的施工图预算，结合其它部门的成本收集成果，3 个工作日内对项目目标责任成本进行全面细划，形成控制目标成本，提交项目公司总经理审核（1 个工作日），集团成本管理部审核（2 个工作日），以此作为以后开发过程中目标控制标准，事业部成本管理部在编制过程中提供技术支持8采购、施工阶段：采购、施工阶段：相关1、采购管理：按各招标/议标/战略采购管理流程的规定，参照招标阶段成本评审作业指引的要求，参加招标过程经济标编制及评审，审核采购合同，审核进度款及结算款支付，2、设计变更：按设计变更管理流程的规定，对通过可行性论证的变更进行成本测算3、现场签证：按现场签证管理流程的规定进行审核，对已实施完成
15、的工程签证进行复核4、各责任单位按照相关流程、作业指引进行目标成本控制，项目公司核算部负责建安类成本控制及动态管理，财务部负责管理、财务、营销费用等非建安类成本控制及动态管理表格表单、审核审批依据各业务流程中的要求执行91、项目公司核算部按月定期（每月 25 日）提交成本管理信息月报 ，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议，提交事业部成本管理部2、项目公司成本部收集动态成本信息，负责进行目标成本动态调整，提交事业部成本管理部、财务管理中心、各主管副总、总经理审核，事业部董事长审批成本管理信息月报 、成本管理季度评估报告成本管理季度评估报告可针对不3、事业部成本管理部按季度
16、定期对各项目公司成本管理情况进行核查，每季度最后一个月的 25 日提交各项目成本管理季度评估报告，具体操作参照目标成本管理作业指引的要求执行同项目公司在不同月份定期提供10竣工结算阶段：竣工结算阶段：1、项目公司工程管理部参照竣工验收流程要求组织竣工验收、备案2、项目公司核算部参照竣工结算流程要组织竣工结算工作，事业部成本管理部审核后提交控股集团工程审计中心复审竣工验收报告 、 竣工结算报告11后评估阶段后评估阶段1、项目竣工结算完成后 7 个工作日内，项目公司财务部、成本部组织对整个项目发生的成本进行的全面的、系统的评价和分析总结2、项目公司成本部负责六大类成本评估，项目公司财务部负责财务、营销、管理费用评估，并汇总编制项目成本后评估报告，主要内容包括成本控制方法，委托投资监理，决算审计等合同主要内容，可行性分析和预算，决算，审成本后评估报告计核定四者的经济指标对比，包括各分类总价，单方
