采购组织管理、供应商管理与采购成本管理_(采购物流供应链)

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1、采购组织管理、供应商管理 与采购成本管理,主讲人：采购物流供应链培训讲师吴诚 2014-11,吴诚，博士 北京大学汇丰商学院 特聘讲师 清华大学 总裁班 特聘讲师 人民大学 总裁班 特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高层主管； 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理； 采购与供应

2、商管理； 生产运作管理。,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 采购组织的职能与流程体系,第三部分 有效管理与维护供应商关系,第四部分 采购成本控制与管理,第五部分 采购与供应商绩效管理,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用. ” 如果理解？,采购就是买东西吗？,采购面临新的挑战,一、采购面临新的挑战,无止境的COST DOWN压力JIT的交期与品质技术快速变化带来的冲击突破地域性的全球化管理处理排山倒海般的资讯能力人际关系与人机关系并存环保意识衍生的绿色采购资源整合强调的策略性采购电子/虚拟化采购,二、采购涉及的C

3、RM,采购与研发工程 采购与生产制造 采购与质量管理 采购与市场营销 采购与财务管理 采购与信息技术 采购与物流管理,三、采购的职业素质要求,采购专业技能要求 供应链管理 供应商管理 供应商评选 国际采购经验 市场与行业知识 具竞争力的分析 谈判技巧,操作技能要求 采购流程 MRP/ERP 制造业和服务业流程知识 库存管理经验 熟悉运输业务 质量管理,Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为： 采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交 大使、小组领导、小组成员以及销售人员。,采购的职业素质要求,采购经理（CPM）认证:由美国供应管理协会（ISM）组织实施； CIPS国际

4、采购与供应链管理证书:英国皇家采购与供应学会CIPS组织实施； 注册采购师:由国际贸易中心ITC实施; 采购师证书:由中国物流与采购联合会（CFLP）实施； CIP采购经理证书:由加拿大采购管理协会（PMAC）实施;,财务技能要求 了解货币波动规律 价格和成本分析 掌握总持有成本知识 国际采购经验 掌握作业基准成本法(ABC) 分析供应商的财务状况,采购技术要求采购流程 了解“制造或购买”的决策知识项目管理 产品生命周期分析 商品知识特长 信息技术,产品不同阶段对成本的影响,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 采购组织的职能与流程体系,第三部分 有效管理与维护供应商关系,第四部分

5、 采购成本控制与管理,第五部分 采购与供应商绩效管理,一、采购业务的组织原则,“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。,二 、采购业务的分工原则,一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。,三、全流程的采购,四、采购绩效指标分析,无止境的目标需要突破,5 Right,QCDS,TQRDCSS,QCT,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 采购组织的职能与流程体系,第三部分 有效管理与维护供应商关系,第四部分 采购成本控制与管理,第五部分 采购

6、与供应商绩效管理,什么是供应商管理与关系维护？,一种商业关系 紧密程度有所不同 出现在两个或两个以上的组织人员之间 为了产品物料服务的供应 目的使双方获得利益或者至少一方获得利益 ,一、采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：,（松散关系）,（紧密关系）,对立 关系,松散型 关系,交易 关系,较紧密的战术关系,外包 关系,战略 联盟,伙伴型 关系,单一供应源关系,共同命 运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,二、供应商关系定位模型及策略：,高中低,高 中 低,供 应 商 优 势,企业优势,开拓平衡多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,三、优劣势关系模型

7、及策略,四、产品导向的关系矩阵模型及策略：,五、供应商感知模型：,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,六、结合供应定位模型：,核心,. 与供应商感知模型.,七、采购模式的选择,1. 标准订单 2. 一揽子订单 3. VMI 4. 网上采购 5. 跨国采购 6. 订货点采购模式 7. JIT采购管理 8. MRP方法 9. 电子采购模式 10. 电子商务采购管理 ,八、供应商开发与选择,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根

8、据得分确定供应商的等级,计算方式,各项总得分相加,100,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。 对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 采购组织的职能与流程体系,第三部分 有效管理与维护供应商关系,第四部分 采购成本控制与管理,第五部分 采购与供应商绩效管理,供应总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市

9、场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。,一、供应商成本的构成,1、主要因素,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,二、供应价格分析,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与

10、品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,2、次要因素,成本构成分析 价格分析方法 竞争性方案 与公布价格的比较 历史对比 内部成本估算-细节分析 价值与价格模型,3、价格分析方法,三、供应商的定价方法,价格折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,四、价格折扣,五、采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。

11、,砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,六、采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。,销售收入S产品的产量Q单价P 生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),边际贡献或毛利,边际贡献率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),采购量与利润的分析,学习曲线（The L

12、earning Curve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。,学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。,它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,七、采购成本与质量的关系,质量总

13、成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本_ 预防成本_,内外部故障成本_ 预防成本_,内外部故障成本_ 预防成本_,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,八、降低供应成本的十大手法,Value Analysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而

14、价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。,方法三,Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。,方法四,Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly busine

15、ss sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven co

16、sting）的结果 。,方法五,Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。,Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。,方法六,方法七,方法八,Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。,