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1、刘秋华：谢谢文强。大家好，非常高兴我能和大家有这样一个交流的机会和平台。看到你们很年轻，我也感觉到立马感到非常的年轻。大家看看这张照片觉得很职业吗？跟我本人相差得很大吗？这张照片是我最近为中国妇女杂志拍摄的。当时他们的编辑问我，您看上去气质不错，我就开了一句玩笑，你们知道怎么形成这样的气质吗？就是这么多年从事人力资源管理工作，整天老琢磨人，就琢磨成这样了。所以要想气质好，就琢磨人、做人事。真正要把人事做好，不是很容易的事情。但是再复杂的事情也是有规律可循的，我们要列出一二三来。今天就是要对管理工作中好的经验、管理教训、管理思想的一个提炼。前一段时间一个老板非常有感悟的跟我说，这些年来，随着中国
2、的经济大势比较好，我两眼就盯着企业的市场运营，每年企业以 30%的速度在快速增长，当我一回头发现，我们企业已经有了一千多名员工。等我再仔细的一盘点，这些员工并不是我们企业所真正需要的人才。形成这样的人才存量资产怎么处理？还有一个老板，也是非常有感慨的跟我说，你知道吗，我们公司从几个亿资产规模，现在已经达到了 50 多个亿资产，公司员工也到了 800 多人，他说前年我从跨国公司 500 强中国区的人力资源总监聘请到我们公司，可是一年过去了，我们员工的职业素养在不断的下降，人心涣散。咱们的工资定薪、调薪没有标准。他说为什么我把跨国公司 500 强人力资源总监请到我们公司来，却出现了这样的问题，出现
3、了这样的现状？还有一个老板说，我很愿意和我的创业者分享，前一段时间我把我们下面子公司的股份进行了拆分，拆分给了跟中国一起创业的三个创业元老，一名是常务副总裁，前面两名是副总裁，每个人各得到我下面子公司 50%的股份。可是这样的股份分出去以后，结果导致我的常务副总裁辞职，凭什么他们两个人跟我拿一样的股份，我为公司创造的价值多大，他们两个怎么可以和我相比较？为什么我们会出现这么多的困惑？到底我们制订一个企业的员工薪酬福利的本原是什么？我今天想带着这些问题和困惑和大家一起来走进人力资源管理。企业为什么需要人力资源管理？到底人力资源管理我们如何实施，才能达到管理的行云流水的境界。首先请大家看这些管理者
4、们的一些感慨。他们说，员工士气低落，直接影响着企业的业绩，威胁着一个公司的发展。当我到一个企业的时候，一看大家的工作状态，精神面貌和你们的行为模式，就能够看出这个企业有没有生命力。他们这个团队是否具有战斗力。我想看到这样一个管理感慨，思考两个问题，员工的士气与企业生存、发展是否有逻辑因果关系？第二个问题，员工为什么士气低落？把这两个问题抛给大家，接下来我们再看，美国哈佛大学专家有这样一个发现，他说在缺乏激励的环境中，员工的潜力只会发挥出 20%至 30%，甚至可能更加相反的效果。但是在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出潜力的 80%至 90%。你们相信这项发现吗？我大学毕业的时候就分到了中
5、央级国有金融机构，之后又到了民营集团公司，后来又到了外资企业。同样的我在不同的环境下表现出来的是三个不同的我。我们要思考两个问题，第一，什么是适宜的激励环境，如何打造适宜的激励环境。今天如果我跟大家互动得比较好，激励环境比较好，我也不知道我在人力资源管理方面的潜能有多大，如大家的掌声多一点的话潜能会多一些。谢谢大家的掌声。接下来我们看，有这么多的问题、困惑，我们走向人力资源管理，到底人力资源管理是不是真的很重要。大大小小的企业都说，人力资源管理很重要，我们发现，很多人力资源部就挂在了办公室或者是行政部的下面。我们看一下什么是公司，为什么公司需要人力资源管理？公司小，员工比较少，你干得怎么样，老
6、板心里特别有数，到年底的时候，给你一个红包，两千块钱，那个八千，那个几万，大家都会感觉到，因为他的工作行为过程结果都在老板眼里，老板心里是有数的。这个时候他也感觉到很公平，我付出了努力，老板也看在眼里，也给我这样一个认可。所以大家还是感觉到蛮公平的。还有工作的积极性、主动性和创造性。但是人多了就不能这样做了。我有一个朋友在外资企业做人力资源经历，正好被一家猎头公司猎到了北京一家中型的企业做人力资源管理。他在跟老板谈的时候说，你给我税后月薪两万块钱，到年底的时候，根据我的业绩情况，再根据绩效考核来发奖金。他知道工资奖金是由人力资源部来做的。员工的工资表一上来的时候。他当时就傻了。他说你知道吗？和
7、我同样级别的财务总监一个月的固定薪酬是最后四万。营销总监三万五，成本控制总监是七万。这个时候她会有一种强烈的不公平。带着这种不公平感，三个月专正期结束了，他提交了转正申请，他提这个申请的同时，又提了一个加薪的要求。本来他这三个月工作老板非常满意，并且他非常有能力把这个公司的人力资源制度建立起来。可是就是因为加薪的申请提出来，老板对他的看法就发生了质的变化。你这个人，你跟我谈经济利益问题，你不是一只好猫，是贪心之猫，转正申请迟迟没有批，到了快半个月的时候他给我打了一个电话，看来我只能辞职。我说你着什么急，薪酬管理体系是人力资源管理体系当中的，等你上去了之后，你通过调整人力资源管理制度调整，你的工
8、资不就上去了吗？他们的工资不就下去了吗？我们这位老板对人性的把控是不到位的，这是一个人的合理、正常的物质经济利益上的需求。我们可以要培养他，并且要满足他。这个老板对于人性的把控没有到位。没有基于正确的人性假设来实施人力资源管理，他也失去了我朋友这个人才。我这个朋友本来可以找到职业发展机会，也失去了。两个人都没有达到目的。所以说，公司大了，这么一群人有了领导、部门经理、更多的员工在一起的时候，我们会看到管理的本质。从人群到一群人会产生公平效率问题。这是我们衡量一个企业的管理制度机制是不是科学的，就看一个企业是不是解决了公平效率问题。大家想想，公平效率这个概念是由谁提出来的？是由英国著名经济学家亚
9、当斯密在国富论中，他这样说，如果一个组织不能从根本上解决公平效率问题，这个组织迟早没有存在的理由。当时我在北大学习的时候，那个时候我的老师就说，中国这艘船沿着那个方向不可逆转了，那个时候不敢说朝着那个方向，就是现在我也不敢说。他说了一句话，如果国有企业不能从根本上解决公平效率问题，迟早会退出历史舞台。我加一句，不仅是国有企业，所有的企业，如果不能从根本上解决公平效率问题，他迟早要退出历史舞台。这个时候我们得到了人力资源管理的一个简单认识：人群需要管理。管理为了公平效率，实现共同的目标。这个时候产生了人力资源管理，到现在大家觉得有没有道理？人力资源管理是这样产生的。这个时候我想来跟大家一起看一下
10、，人力资源管理到底是什么样的名词，人力资源管理是一个舶来品，上个世纪九十年代引进中国。上个世纪九十年代中国没有人力资源管理，是人事管理。那这两者有什么区别呢？去年我到一家非常优秀的制造业企业集团讲课，这家公司的人力资源总监给我讲述了这样一个事情。他说你知道吗？前一段时间我们的制造车间发生了这样一件流血冲突事件。制造车间的工人和主任发生了流血冲突事件，事情很简单，就是这些制造车间的工人嫌车间的环境影响了他们的身体健康。就是这样一个基本合理的要求，居然被车间主任无数蛮横的置之不理，当最后一次请求被拒绝的时候，愤怒的车间工人就抽出拳头把车间主任打得口鼻流血。他说这件事情振动了我们公司高层，我们并没有
11、处分这些工人，反而我们思考了很多问题。我们一直在关注，这件事情你做得怎么样，而从来不去关注做事的人，他有什么样的物质利益上的需求，他有什么改造工作环境的需求，他有没有职业生涯发展的需求，我们从来不会去关注的。这一次，振动了我们之后，他说我们从人力资源政策的制度、机制的建立，我们到底回归到哪一个点上，回归到什么的本原上，我们都做了重新的思考。有一次一个记者采访 Google 中国区总裁李开复，他说听说你们食堂的大厨，一个人选的选聘都要经过你的面试，这个有必要吗？他说当然有必要了，大厨是做饭，如果员工吃的饭不好的话，能好好做事吗？人力资源管理就是把人作为一种资源开发和利用，关注员工的成长和发展。
12、你的家庭有什么样的困难，把人关注好了，事情是人做的。把人管理好了，事情会顺利成章的做好。通过一个逻辑通道跟大家一起来分享一下我对于人力资源管理的核心工作的理解，我想重申一下，我今天所说的人力资源管理并不是人力资源部的人力资源管理，而是指的，凡是有下级的人都面临着人力资源管理问题。大家思考一下，什么是人力资源管理的核心工作？我们整天埋在事物中，到底人力资源管理的核心工作是什么？我觉得我们只有抓住了这种本质性的东西，才能使我们所有的管理工作不偏离管理的正原。人力资源管理指的是广义上的。我们用 R，英文单词结果的首个字母代表我们企业的计划，我们的战略目标。它代表我们的一个目标。我们 2009 年我们
13、公司的销售收入指标是多少，不管怎么样，它代表的是一个目标，或者是 5 到 10 年的战略规划，为了完成这样一个指标，我们各个部门、各个岗位应该完成什么样的目标，才能完成我们企业的战略目标。一定是各个部门、各个岗位要完成 KPI，关键绩效指标。各个部门各个岗位如果完成了关键绩效指标，是不是企业就完成了战略目标。我们继续来推导，要想各个部门、各个岗位完成关键的绩效指标，我们一定要完成什么指标就完成了我们的 KPI？KPI 是从哪里提出来的？是基于岗位准则。一定是各个部门、各个岗位要完成其关键任务、关键事件指标。也就是说，各个部门、各个岗位都有关键的任务和关键的事件，我们把关键的任务、关键的事件做好
14、了，就完成了我们的关键绩效指标，这是企业的职位定位系统。我作为人力资源总监，要想把人力资源总监这个岗位关键的事件完成好的话，我一定要具有什么样的指标。这个可以推导到 KCI，我一定要具有人力资源总监关键的能力指标，具备了关键能力才能把人力资源总监岗位的关键事件完成。今年人力资源总监一定要把绩效考核体系建立健全，如果我没有这样的能力的话，我完成不了。一个企业，一个部门，一个岗位的绩效是由什么支撑的？能力。能力支撑着一个部门、一个岗位、的业绩绩效。所以说人力资源管理的核心工作就是如何把一个人的能力转换成业绩，和搜狐的阵营文化是相通的。你们有这样的能力，但是一定要证明出来，是相契合的。我很有能力，比
15、如说我是中国第二届MBA 学员，考了北大光华，当我毕业的时候，我很多同学到了跨国公司工作，正好我们公司的董事长和北大老师是很好的朋友，我到了民营公司工作。正好把现代的人力资源管理理念和中国的本土企业结合。后来公司也是上市了。假如说我来了另外一家公司，我没有工作的积极性、主动性、创造性，光有能力能转换成创造性吗？不可能，这个时候还需要人力资源管理的另一个核心工作。就是如何把一个人良好的品格转变成对企业的忠诚度、敬业度，这个时候达到了员工和企业的共赢。这两项就是人力资源管理的核心工作。没有别的了。前几年我到江浙一代去讲课，我看到很多优秀的江浙企业他们对中高级的管理人员进行品格管理，我觉得这就是基于
16、这样一个逻辑关系。人力资源管理的核心工作，有一天你们到了更高级管理岗位的时候，就会知道我们的管理核心就是如何把员工的能力转换成业绩，把一个人良好的品格转换成对企业的忠诚度、敬业度。所以，企业要想赢，先让员工赢。这个观点我想你们肯定同意。去年我去成都，再一次的拜了武侯祠，武侯祠是供奉诸葛亮的，这一次我有了一个新的启发，我羡慕他遇到了一个伯乐，刘备当年是三顾茅庐去请他。他后来出山之后，也没有辜负刘备对他的期望。十几年的苦心经营，把蜀国的边境扩大了几十倍，和魏国、吴国呈三足鼎立之状态。蜀国赢了，诸葛亮也赢了，他与蜀国的关系和企业与员工的关系，是不是具有相通点？如果我们有一天在搜狐实现了自己人生的价值，职业发展达到了我自己想要的目标，为搜狐做出了贡献，搜狐赢了，你也赢了。你赢了，搜狐也赢了。要想提到企业管理这个概念，一定要想到两个企业，一个是企业组织发展系统。一个是员工职业发展系统。这是跟大家分享我对人力资源管理的核心工作的理解。从另一个角度来解读一下人力资源管理的核心工作。如何把一个员工的积极性、主动性、创造性转换成企业的效率、效果、效益。企业就是想要这三效，这三效从员工的积极性、主动性
