绩效管理与操作流程管理培训教材-68页

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1、绩效管理与操作流程,绩效管理与操作流程,一、绩效管理体系 二、目标管理与KPI 三、绩效考核及其流程 四、绩效面谈技巧,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩

2、效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具,绩效管理与操作流程,一、绩效管理体系 二、目标管理与KPI 三、绩效考核及其流程 四、绩效面谈技巧,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值 (如:企业盈利、股市表现等),提升股东的附加值 (如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率),先行指标完成率 (如:生产、营销、

3、成本等指标),先行指标完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束,关键成功因素与关键绩效指标,KPI （关键绩效指标）的定义,定义,关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是:,KPI不是:,目标 能力或态度指标 一般绩效指标,指标 绩效指标 关键绩效指标,KPI体系是绩效管理的核心环节,要点： 以战略关键成功或企业价值为驱动 业绩透明性、行为的牵引性 审核强度高、便于控制 系统化、制度化 创造

4、足够激励,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,绩效管理与操作流程,一、绩效管理体系 二、目标管理与KPI 三、绩效考核及其流程 四、绩效面谈技巧,管

5、 理 箴 言,-没有绩效考核就等于没有管理,绩效考核的知识,作用,原则,绩效考核,目的,意义,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,绩效考核有什么意义？,施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益监测 检讨/评价控制 纠偏 反馈/改善,-发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,最 终 目 的 获取竞争优势

6、实 现 目 标改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标对员工 对主管帮助建立伙伴关系,-职位职责 -工作内容 -任职条件,职位说明书核心内容,足球教练启示,差别,绩效考核八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,小 结,1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价 2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势 6、考核的作用是双向的，既对员

7、工有用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观,绩效考核操作流程,绩效考核的循环流程,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目 -要想改变员工的行为，先改变考核项目案例一：出租车司机案例二：某家钢铁公司,如何设定考核内容,工作能力,工 作 态 度,工作成绩,不同职务类别的考核内容设定,销售收入 业务人员销售费用有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员产品收入管理项目职能人员 满意程度,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,工 作成 绩,工 作能 力,工 作态 度,10% 20% 70%,绩效考核结果确定

8、,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺,正态分布考核结果,绩效管理与操作流程,一、绩效管理体系 二、目标管理与KPI 三、绩效考核及其流程 四、绩效面谈技巧,主 要 内 容,1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2、考核中人事经理与直线经理职责区分 3、考核者训练 4、如何进行绩效反馈面谈 5、如何制定绩效改善计划 6、哪些因素会影响考核公正性 7、如何避免考核中的不公正性 8、绩效考核结果的十种应用技巧,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,1、考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果 客观公正,2、考核

9、者训练目的,训练 目的,认识考 核作用,消除失 误偏见,了解考 核规则,掌握考 核要素,把握实 施方式,统一考 核标准,3、如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈,4、如何制定绩效改善计划,5、哪些因素会影响考核公正性,6、如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计工作说明书 5、设定目标任务书 6、个人业绩总结报告 7、

10、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆,7、如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,8、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,管理大师杜拉克,-有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； -期望于我的是什么？ -我能贡献的是什么？,8、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任为致力于实现组织目标而奋斗,8、绩

11、效考核结果的十种应用技巧,运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解：, 组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,8、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。,运用之三： 提供员工绩效改善建议,1、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,8、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之四： 招募与甄选有效性的

12、依据谁是最合适的销售员？,8、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之五： 培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险： 教会徒弟打师傅,8、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之六： 晋升、辞退的依据 1、考核结果的一种运用方法,A（优秀） 优先或提前晋升B（良好） 正常晋升C（称职） 延缓一期D（不足） 重新学习和考察E（不胜任） 降级、辞退,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之七：,招聘甄选,试用考察,绩效考核,违纪行为,效益变化,培训考试,结构调整,合同终止,淘汰环节,8、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之八：奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用,目标完成

13、率,奖金比率,100%,70%,100%,8、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之九：试用期管理的有效工具对新员工的主要考核内容：,8、绩效考核结果的十种应用技巧,确认工作的一般能力了解拥有的特殊能力是否适合在公司工作适合于承担那项工作试用期之后是否转正,运用之十：员工潜能评价和职业发展指导,8、绩效考核结果的十种应用技巧,四种职业发展曲线与对策,考评人的角色定位（是教练而非法官） 为考核而考核 绩效考核只是对业务的考核，对人员管理方面的职责未列入 考核内容与企业的业务和战略关系不大(考核项目来源不科学) 考核不够客观（无数据与事实支持） 考核结果与人事决策缺乏联系 考核者自身缺乏指导技巧，不能

14、使员工获得正确的建议与反馈,9、绩效考核的一般性问题,案例1、工程部经理的苦恼,工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如

15、何预防人员的流失，其措施有几项？3、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？4、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？,两则故事：,三只老鼠企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”,