tps的本质改善

《tps的本质改善》由会员分享，可在线阅读，更多相关《tps的本质改善（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、TPS 的本质的本质丰田生产方式（TPS）在海外企业中被称为“lean production system” ，颇受欢迎。海外企业对 TPS 感兴趣 缘起于丰田汽车的良好业绩，但是了解了 TPS 的本质之后便被 TPS 的魅力所折服，更加坚定了导入的想法。 反过来看，在日本 TPS 是广为人知的，几乎没有企业不知道，但是也有很多意见认为“正因为是丰田才 能够做到” 。那 TPS 的本质到底是什么呢？我们采访了丰田工程 CEO 堀切俊雄先生。 （记者近岡裕）堀切先生介绍的丰田现在实施的 TPS 是“total TPS” 。一说到 TPS，很多人就会想到生产车间的成本降 低，那么和 total T

2、PS 有什么不一样呢？ 堀切先生：首先必须先消除大家的误解。确实，一说到 TPS，很多人就会认为是现场的减少浪费及改善， 但这已经是 30 年以前的 TPS 了。丰田汽车现在实施的正宗的 TPS，也是我对外称为“total TPS”的 TPS 并不仅 仅局限于生产现场的改善。这个误解恐怕来自于“生产方式”这一名称，但是 TPS 已经从过去局限于生产车 间的状态扩大、发展，现在可称为 “经营思想” 。 具体来讲， “total TPS”包括1改善不局限于生产车间，也扩展到开发设计，生产准备，销售等职能部门； 2不仅是针对产品、生产线等“物”的活动，同时是强化提高就业人员积极性的活动；3改善内容扩

3、大到品 质改善、成本降低、人员培养等多方面。 丰田汽车在不断改进 TPS。但是，大多数人却还是停留在老旧的 TPS 的印象中，难道不是吗？而且可能还 有很多人带有这样的印象：恐怖的改善技术顾问一边大声斥责工作人员一边指出浪费情况，强制性的让其改 善以获得无谓的成果。 还有一种误解来自于“丰田”这个固有名词。从名字“丰田生产方式”来看， “这是一个公司的特殊的做 法，并不适合我们公司” 。于是，我就改良了 TPS，使丰田集团以外的企业也能够导入适用。这就是“total TPS” 。虽说“total TPS”并不局限于生产车间，那么我想有很多企业期待导入 TPS 后提升工厂的业绩。这样 说来，证据

4、应该更有说服力。请说一说 TPS 具体的效果。尽管 TPS 很有名，但是也有不少意见认为导入很困 难。若 TPS 的导入效果不是那么好，应该会有企业认为性价比方面相对来说不合适的。 堀切先生：我介绍一下我最近指导的一个案例。X 公司是一家拥有 400 名员工的中坚建材企业。但是过去 的 7-8 年间，每年都会产生 1 亿日元的赤字，因为自身没有能力消化，所以委托我引入 TPS。从结论来讲，花 了 1 年时间就开始盈利了。 X 公司是日本企业的典型案例。领导及部长们叫嚣着“要降低成本” ，但是班组长们及操作工们并未完全 意识到。与降低成本息息相关的改善必须在现场工厂中实施，但是平时的工作中要怎么

5、做才能降低成本？生 产车间的班组长们操作工们却完全不知道。甚至有些操作工连成本是什么都不知道，一度认为“自己和领导 们是没有关系的” 。基本上 90%的日企都是这样一个状态。在这样的公司中引进 TPS 的时候，首先是从哪里着手的呢？ 堀切先生：我去 X 公司的时候直接去了生产车间进行工厂评价（GBM） 。首先评价的是操作工们的工作状 态。我认为从操作工眼睛里看到的东西是很重要的。丰田汽车实行的 TPS，即我所讲的“total TPS”所追求的 并不是一时的改善，而是持续的改善和成长。而决定是否能够持续的正是实际进行改善活动的操作工们的积 极性和进取心。所以为了了解操作工们的积极性及进取心如何，

6、看着操作工们的眼睛，观察他们的积极状态 是很有必要的。 但是说实话，从操作工们眼中我感受不到热情。操作工们只是按要求拼命地完成工作。10 年、20 年都做 着同样的事。墨守成规、不做任何改善已经成了理所当然的事。如果是盈利状态的话也无所谓。但是连续 7-8 年赤字，那么就必须要改变些什么了。然而，领导们从一开始就放弃了。 “领导们说着要改善，要降低成本， 可是就算说给下属（操作工）听，反正也是不可能做到的。 ”感觉前途渺茫啊。 堀切先生：目标是 1 年内盈利。我在生产车间转了 2 个小时左右，大大小小一共发现了数百种浪费现象。如果将这些全部改善的话，我认为是可以达到降低 1 亿日元成本的目标的

7、。 在丰田汽车，若发现浪费，管理者会指示操作工进行改善。因为操作工是实际进行改善的部队。但是， 管理者们认为我所指出的 7-8 成的浪费并不是浪费。比如，我指出“不良率 10%，这是浪费啊” 。但是管理者 们会回复我“生产这种产品很困难。这 10 年里，不良率一直是 10%左右，所以，这个不良率是正常的。 ”或 “如果能够降低到 1%的话确实是很好的，但是不知道要怎么做。 ” 因为管理者、领导们不明白改善的方法，所以我从具体的改善方法开始指导。 “现在零部件是这样放置的， 但是改成那样放的话更方便拿取” 。这样具体地指导改善内容，让领导们进行改善。有成效后，领导们会有成 就感。有了成就感之后，

8、领导们会对改善有更高的积极性。然后，领导们就会自觉的去发现浪费现象并改善。 “这个零部件这样放更容易拿取” “这样做可以缩短作业时间”等等。TPS 慢慢的发挥作用了。这种成就感便是推动 TPS 的一把钥匙。 堀切先生：TPS 可以将改善的成果用“改善的成果=（操作工们的能力积极性） ”这个公式来表示。也 就是，操作工们的能力与积极性的乘积的总和。所以，为了推进改善获得成果，必须从提高操作工们的能力 和积极性两方面入手。为此，必须培养操作工。这就是“TPS 的本质” 。能否用 TPS 实现持续的改善和成长， 取决于此。 反过来说，如果不培训不提高操作工们的能力和积极性，单单聘用改善的技术顾问，可

9、能只有一时的效 果，难以持续改善并成长。 因此，我在生产车间指导管理者们进行改善活动的同时，为了提高能力，开设课程讲解 TPS。这个课程中， 从最基本的什么是浪费，为什么会产生浪费，为什么会发生品质不良 等开始教起。 积极性是在生产现场的改善指导中提高。如之前提到的，实际上由管理者进行改善活动，通过表扬其成 果提高积极性。起初不管多小的改善，都要予以褒奖。让其有成就感并提高其积极性。获得成果，褒奖，提 高积极性，如此反复，提高积极性与改善结果形成“正向螺旋式上升” ，从而不断提高积极性。为了提高能力和积极性，培养操作工是很重要的。那么，我们如何判断能力和积极性的提高情况呢？堀切先生：这里就要用

10、到“目视化” 。如果是改善的能力，比如将某种产品的“一天的生产”目视化，每 一个小时都制定计划，针对计划将每一个结果进行比较。一般情况下，计划和实绩会有差别。有差别就说明 有问题。然后思考对策实施改善。品质相关的也同样将不良率目视化，然后思考实施改善对策。 积极性提高情况我是通过问卷调查的形式了解的。通过调查 是否明确地认识改善目标？是否感受到和周 围连成一体？等 10 项目并设立分数，然后进行目视化。 目视化是非常重要的一个手段。目视化和没有目视化的成果是完全不同的。因为目视化可以运用 PDCA 循 环，也就可以切实地推进改善。 初级阶段的目视化是生产和品质、5S、工作的人员配置（工作分配）

11、 。从而操作工可以了解到自己的工作 是什么，旁边的人在做什么，领导们在思考些什么。以前每天只是完成相同的工作，也不知道旁边的人在做 什么，通过目视化可以将大家连成一体。 而最重要的还是可以看到每天的改善活动成果。稍作改善就能真切地感觉到变好了。体会成就感，然后 提高改善积极性。目视化加速了这样的正向螺旋式上升。这个好像可以在短期内就会有成效。 堀切先生：这一点也经常被人误解。通过目视化，可以一眼看明白改善指数（能力指数）和活性指数 （积极性指数）的提升。因为分数是在切实上升的。但是，这分数并不与成果，即改善额成比例。用图表来 表示的话，设定横轴为时间，纵轴为改善额，改善额会如指数函数递增。虽然

12、最开始的上升率比较低，但是 不久之后上升率就会一下子提高。 因此，TPS 导入半年左右改善额停留在较低水平线是不稀奇的。但是，半年之后改善额会急剧上升。如果 说“存在临界值” ，应该能够更好的理解吧。在临界值之前改善成果几乎为零，超过临界值之后成果就会迅速 体现出来。 若 TPS 导入数月之后没有大的成果，企业经营者中有人会觉得不耐烦，这时我会这样说明给这些人听： “不要心急。请看看操作工的能力及积极性相关的指数，慢慢的在提高。有效的改善接下来会不断的出现。 ”为了能够推进持续且有效的改善，必须将操作工的能力和积极性提高到一定的水平。这样才能够着手进 行真正的改善活动并获得“真正的成果” 。在

13、操作工具备充分的能力及积极性之前，是难以期待获得大的成果 的。可能也有些改善顾问提倡说有立即见效的，但是这种情况虽然能够见到成效，但是一旦改善顾问不在， 改善就难以推进，也难以出成果，难道不是吗？在丰田汽车，提高操作工能力及积极性的培训是由谁负责的呢？ 堀切先生：是管理者。在丰田汽车明确规定培养下属是管理者的工作。说管理者一半的业务时间都是在 做培养下属相关的工作也不为过。我们可以看到丰田汽车在人才培育方面是花了很多时间的。而且，培育下 属并不是速效的。 在日企中，认为培育下属是管理者的工作的管理者是相当少的。大概有大半的公司认为培育下属是人事 部的工作吧。 说起来和上面的内容有些重复，若不提

14、高下属的能力和积极性，改善是无法进行的。每天只重复同样工 作的企业必定是要衰退的。即时职员打算拼命工作，但仅仅是这样是难以发展的。持续的改善才能保持在零 水平线以上。若不改善，只会受负面引力影响不断的退步。尽管如此，认为只要按照图纸，按照作业指导书 生产就可以了的是很多日企生产现场的实际状态。这样的话就会慢慢脱离世界级的竞争。“total TPS”是培育下属，获取成果的手段。如果不在进行改善活动的下属的培育中注入能量的话，是没 办法获得期待的成果的。 若只是持续做同一件事，竞争力是会下降的，所以必须进行改善提高能力。那改善的过程中必定会遇到 困难。这个时候就必须要有不管做什么都必须克服困难的坚

15、定的信念。所以必须在下属中培养这样坚定的信 念。试想一下这样坚定的信念，大家就应该能够想象到需要花多大的精力才能够在下属中培养起来吧。我听说最近很多海外企业比日企更积极地在导入 TPS。有没有在海外企业中导入 TPS 的案例呢？ 堀切先生：我司曾经在台湾一家世界性企业中指导导入过 TPS。这家企业的 A 工厂和 B 工厂总共拥有一万 个员工。从结论来讲，虽然是同一家企业，但是两个工厂的成果上有很大的出入。A 工厂获得的成果较大，相 当于丰田系零部件公司的水平。相对的，B 工厂的成果较小。这是在比较两工厂成本降低、生产周期、不良率 降低等多个指标的改善率之后得出的结论。而实际上，指导 B 工厂的

16、技术顾问的能力反而更高一点。 两个工厂最大的区别在于工厂长对于改善的积极性。A 厂的厂长认为“通过改善厂里要变得更好” ，但是 B 厂的厂长则认为“TPS 什么的无所谓。领导说要导入那就导入好了” 。就算不改善每天的生产还是照样在进 行的，所以可能只顾着其他事了。 为了通过 TPS 获得成果，领导（这里是厂长）必须要有想要改善的积极性。下属是看着上司的行为而进 行改善的。如果领导的改善积极性差的话，也就不会褒奖或者评价进行改善的下属了吧。就像前面提到的一 样，这样的环境下是不会产生正向螺旋式上升的，也难以期待获得较大的改善成果。 在改善积极性差的领导手下推进 TPS 的下属大概是不幸的。在生产车间进行改善活动的操作工为了获得 或大或小的成果，能力和积极性都会一时的高涨。但是，领导不认可成果。于是，明明能力和积极性高涨， 改善的意识也提高了，但是公司并不认可，下属们会进入这样的两难境地而感到困扰。您前面提到“total TPS”不仅适用于生产车间，也能适用于开发设计部门。能不能给我们说说案例？ 堀切先生：有一家美国的汽车厂商成功地在