学习型组织的理论基础、背景及成功实践

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1、“培训”的理论基础、背景及成功实践,2011年2月,经营计划部 G,分享、探讨、沟通,2,一、理论基础,3,第五项修炼 创建学习型组织的理论基础,这本由当代最杰出的管理大师彼得圣吉在1990年撰写的著作，被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被哈佛商业评论评为过去75年最具影响力的管理类图书，还荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖！1999年被经营战略评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。 2001年被商业周刊评为世界十大管理大师之一 ，被称为“学习型组织”的理论之父。,第五项修炼：学习型组织的艺术和实务,4,彼德圣吉 名列世界

2、十大管理大师,5,第五项修炼的意义与贡献, 第五项修炼出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说，第五项修炼给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。第五项修炼帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。 第五项修炼的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和

3、对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。 第五项修练顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型企业和学习型家庭的发展目标。,6,五项修炼及其核心内容,第1项修炼：自我超越 第2项修炼：改善心智模式 第3项修炼：建立共同愿景 第4项修炼：团队学习 第5项修炼：系统思考,精彩表述：“人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走

4、向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障”,五项修炼的地位、作用与相互关系,7,二、时代背景,8,创建学习型组织的时代背景,人力成为最重要的资本。对人的投资是获利最大的投资。但这个投资不是针对个人，而是培育组织学习力。个人将成为组织学习网络上的终端，通过组织学习形成组织智慧，为顾客创造更大价值。,知识成为最重要的资源。利用低廉的天然资源来发展的时代已经过去，真正的管理重心是发挥人的创造力。组织中无形资产的比重正在超越物质资产。通过知识管理实现知识聚集已成为持久竞争力的来源。,学习成为最重要的手段。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。真

5、正意义上的学习是一种改善人们管理、组织和领导的思维方式。是一个系统的完整的整体。,9,我们面临的环境： 巨变而又剧变的时代,社会转型： 渔牧社会(3000年) 农业社会(2000年) 工业社会(200年) 信息社会(当今) 精神社会(正在形成),知识折旧： 最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识量的总和；到2020年，知识总量是现在的3-4倍；到2050年，目前的知识只占届时知识总量的1%。,企业寿命： 根据荷兰一家咨询公司的调查数据显示，在欧洲和日本企业的平均寿命是13年，每年在新创办的企业中，第一年就有50的企业关门停业，70的企业支撑不过3年，90的企业生存不超过5年，大约

6、有56的企业可以挺过10年，有13的企业可以存活 3050年。我们是否真的来到“快生快死快挣钱”的时代?,知识老化： 一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，上世纪80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就已经老化了。,10,我们面临的环境： 巨变而又剧变的时代,企业转型： 60年代：成本 70年代：质量 80年代：新产品投放速度 90年代：服务 21世纪：创新,企业与企业之间的单体竞争转向供应链之间的群体竞争（协作竞争） 20世纪初大鱼吃小鱼，20世纪90年代快鱼吃慢鱼，21世纪的大鱼吃大鱼 由生产能力的竞争转向生产能力乘以流通能力的竞争（进入市场的速度） 由货币资本

7、投入的竞争转向了人力资本获取的竞争（人才就是人财）,管理变革的十大趋势： 创新管理的主旋律 知识最重要的资源 学习型组织成功企业的模式 快速的应变力10倍速时代的新要求 权力结构转换变正金字塔为倒金字塔 弹性系统跨功能、跨企业的团队 全球战略企业决战成效的关键 跨文化管理管理文化的升华 四满意目标(顾客、员工、投资者、社会)企业永恒的追求 没有管理的管理管理的最高境界,企业竞争,11,学习型组织理论产生的背景,20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增

8、强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。 彼得圣吉在研究中发现，1970年名列美国财富杂志“500强”排行榜的大公司，到了80年代已有13销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，是指组织或团体在学习和思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是，无形中我们付出了巨大的代价全然失掉对整体的归属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。彼得圣吉认为，要使企业茁壮成长

9、，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。,12,学习型组织的真谛,1.学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织,2.学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。,3.学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。,企业竞争说到底是人才竞争，其实不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争。打个比方， A企业有高级人才100名， B企业有高级人才200名，那么 B企业是否一定能胜 A企业呢？不一定。按照学习型理论，虽然 A企业的高级人才只有 B企业的一半，但如果 A企业员工学习力很强，那么 A企业就比 B企业更具市场竞争力，因为这不是简单

10、的高级人才对高级人才，而是看他们是否具有更大的创造力。,马斯洛理论：人的五个需求层次。企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作为管理者，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。企业要成功，让员工只贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。对于企业来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，既要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。,一个组织只学习不创造不是学习型组织，是形而上学的组织。学习型组织的学把学习转化为

11、创造力。“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效”。,13,三、在江淮的成功实践,14,江淮创建学习型组织的由来,90年代中期，JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，管理层也总结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。 直到董事长左延安在经济日报上看到第五项修炼的连载时，才觉得自己找到了公司所需要的这种理论。“人类总是习惯于将问

12、题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障” “哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成及其课题小组当初解读第五项修炼的过程也并不轻松“。不断地相互启发，反复地讨论与修改，这项任务占用了课题组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后，JAC又进行了两年的中层干部轮训，一年的全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受到了一次心灵的洗礼”。,15,1、真正意义的学习。 江淮汽车1996年导入学习型组织理论，1997年在公司职工代表大会上正

13、式发表“学习宣言”：“学习的真正意义是什么？就是提升创新的能力。要培养职工之间真诚对待，要让每一个人养成探究事实的习惯，要向所有可以学的事学习，向所有可以学的人学习，最终达到共同思考、智慧共享的状态。我们都是系统中的一环，组织中的一员，在我们中间，创造未来的庞大潜力非常巨大，有待我们去开发。学习便是开发潜力的唯一有效的方法”,2、两条生产线 在江淮汽车有两条生产线，一条是看得见的显性生产线，即汽车产品生产线，一条是看不见的隐形生产线，称为“人才生产线”，即员工的教育和培训生产线。JAC制造产品的过程，就是培养人才的过程。,江淮实践： 学习宣言(5条),16,江淮实践： 学习宣言(5条),3、学

14、习工作化 工作学习化 你问员工来公司做什么，如果他只回答“来工作”，那么他只答对了三分之一。江淮汽车的员工来公司要做三件事：工作、学习和创造。工作的过程就是学习、创新的过程。,4、核心竞争力 JAC的核心竞争力是组织学习与系统创新能力。其要义是协调平衡文化建设、技术创新、管理创新、机制创新、营销创新、人力资源开发六大要素的动态优化和整体提升。,5、组织学习的“一二三” “一个定义”：组织中的每一个成员可以在工作中活出生命的意义。 “二个特征”：有一个被员工普遍认同的核心价值观；有自我批判的精神。 “三个系统”：反思系统，反馈系统，共享系统。,17,江淮实践： 把企业变成一所学校 (4条),1、

15、全员培训 JAC在国内汽车行业第一个通过了ISO10015培训管理体系国际认证；培养了800多名内部兼职培训师；建立了一套比较完善的培训体系。江淮汽车的培训有三种形态： 在岗训练（OJT）指导者通过日常工作或与工作有关的事情，有计划、有目的、有意识地指导学习者，逐步增长其能力的各种活动。每一个级别的员工都要为他下一级别的员工成长负责任。 集中培训（OFF-JT）江淮汽车根据岗位标准的要求，开发了一套纵向分层次、横向分专业的矩阵式课程体系，建立了“40+4”全员培训制度。所谓“40+4”，就是员工每周工作40小时，再利用周六上午的4小时参加培训。 江淮汽车的集中培训具有鲜明的特色。这种培训除了传

16、统上的获取知识，更重要的要实现三个目的：一是“换水”，就是更新观念，保持思想理念的新鲜；二是“拆墙”，就是打破心灵的壁垒，促进合作；三是“加油”，就是消除工作的倦怠，激发新的斗志。 自我开发（SD）设计了员工成长路径，以岗位晋升拉动员工自主学习。开展“星级员工”评选活动，以宽带薪酬拉动员工自主提升岗位能力。建立自学奖励制度，最高可获8000元奖励。（五级双通道）,18,ISO10015培训管理体系及其构成,ISO10015系列是ISO9000的一部分 强调人力资源管理的重要性、培训的必要性 组织为了满足顾客的期望和要求需要对各层人员进行培训,1.确定培训需求,5.监视,4.评价培训结果,2.设计和策划培训,3.提供培训,确定现有的和要求的能力之间的差距 确定由于员工现有能力与工作要求的能力不匹配所需要的培训 将规定的培训需求形成文件,