组织设计概述

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1、第一节 组织设计概述一、组织设计的必要性 二、组织设计的任务 三、组织设计的原则 四、管理层次与管理幅度 五、部门化,组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。,2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效配置的过程。,组织是按一定目的和程序所形成的权责角色结构。,1.个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题； 2.而大型现代社会组织中，就需要设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和组合方法，规

2、定它们的工作任务与相互关系。,一、组织设计的必要性,二、组织设计的任务,组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：1、职务设计与分析。2、部门划分。3、结构的形成。,职务设计,在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。,职务设计的要求,目标有可能实现,工作效率,体验到内在工作满足,人员,任务,明确的职责、职权,职务设计的 四个发展阶段,按照专业化分工原则设计职务,职务扩大化,职务丰富化,团队,结构系统图,岗位结构图例,职务说

3、明书,职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,部门职能说明书（例）,部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理、为各子公司提供人事服务 部门宗旨：为公司发展提供人力资源支持,主要职能： 计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。 制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制

4、度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。 人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。,劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。 档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档。 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行公司人事政策、劳动用工制度的情况。 员工培训。根据公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训计划；对新员工进

5、行岗前培训；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出总结。,绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。 沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。 服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。,部门权力： 根据工作需要，提出部门人员增减

6、、设施投放和所需资金预算； 对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议； 组织协调、贯彻落实公司考核管理制度； 根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权； 根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料； 在部门职权范围内按制度自主开展各项工作； 公司各项制度中规定享有的权力。,岗位设置部门经理 1名部门副经理 1名培训管理员 若干名人事管理员 1名劳资管理员 1名,岗位职责说明书（例）,市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理,直接责任,组织拟订企业中长

7、期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责监督检查实施情况； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；,指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 审核本部门的经费开支，有效控制部门经费支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与

8、公司内其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 领导责任： 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供信息的正确性和准确性负责。,主要权力,有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力； 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。,素质要求,大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年

9、以上相关工作经验； 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳； 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； 具有较好的行业技术知识背景，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。,两种基本的管理组织结构形态,扁平结构形态锥形结构形态,扁平结构形态,扁平结构形态的定义扁平结构形态组织图扁平结构形态的优缺点,扁平结构形态的定义,扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。 定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。,扁平结构形态组织图,扁平结构形态的优缺点,优点：（1）及时发现信息所反映的问题并

10、及时采取相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。,局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。,锥形结构形态,锥形结构的定义 锥形结构形态组织图 锥形结构的优缺点,锥形结构的定义,指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。,锥形结构形态组织图,锥形结构的优缺点,优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。,锥形结构的优缺点,局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息

11、从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。,组织设计的依据,战略,环境,技术,规模与阶段,三、组织设计 的基本原则,因事设职与因人设职,权责对等,分工协调 层幅适当 稳定性与适应性 均衡性 ,命令统一,因事设职、因职用人。即“事事有人做”，而非“人人有事做”。 权责对等。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。 命令统一。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，不允许存在“多头领导”、“越级指挥”现象。,因事设职与因人设职相结合的原则,组织设计中，逻辑

12、性地要求首先考虑工作的特点 和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。组 织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要 求： 1、组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在 的组织设计职务和机构。 2、组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。 3、任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。,权责对等的原则,权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。,命令统一的原则

13、,命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况： 破坏情况一：越区指挥 破坏情况二、越级指挥,破坏情况一：越区指挥,破坏情况二：越级指挥,王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令

14、对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，

15、我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面，我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,四、管理层次与管理幅度,基本定义 相互关系 基本形态,管理层次,组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。,管理幅度,主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”,管理幅度与管理层次的关系,组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比,增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间,在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比,影响管理幅度的因素,主管人员与其下属双方的素质与能力,工作内容和性质,工作条件,工作环境,组织设计的影响因素,战略,环境,技术,规模与阶段,