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1、如何构建培训体系 之制造业篇,目 录,1. 认识培训体系,2. 制造业的特点,3. 制造业如何构建培训体系,4. 制造业培训实务研讨,1、认识培训体系,什么是培训体系 什么是体系？ 体系（system）是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。 什么是培训体系？ 指在培训工作范围内的所有因素按照一定的程序和内部关系组合起来的系统。,1、认识培训体系,培训的行业性 培训的目标：企业战略 培训的重点：对象与内容,2、制造业中的培训,根据生产过程的特点区分：,离散制造,流程制造,1、产品结构复杂 2、以工艺为导向 3、工人技术水平尤为重要，影响最终产出 4、制
2、造过程中实现产品的增值 5、人员适应能力强 6、产品生产周期较长,1、生产计划简单、稳定 2、配方管理较为严格 3、工艺固定，具有教明显的专业化特色 4、工人技术水平的影响较小 5、自动化程度较高,2、制造业中的培训,制造业培训的现状 培训认知 中基层管理提升 培训的点面结合 教学方法单一 培训教材应用：不合时宜、没有与时具进、落后 培训效果评估与应用,3、制造业如何构建培训体系,培训体系的一般架构 制造业中的培训体系 培训体系如何体现制造行业的特点 制造的核心竞争力：产能、成本,ISO体系对教育训练的要求,总则：执行与产品质量有关工作的人员，应有适当的教育、训练、技术和经验。 识别人员在从事
3、影响质量的活动中对能力的需求 提供培训或其他方式以满足这些需求 评估多选择的行动的效果 确保其员工能意识到他们活动的关联性和重要性以及他们对达到品质目标的贡献 保存有关教育、培训、技术和经验的记录,GMP药品生产质量管理规范,从事药品生产操作及质量检验的人员应经专业技术培训，具有基础理论知识和实际操作技能。 对从事高生物活性、高毒性、强污染性、高致敏性及有特殊要求的药品生产操作和质量检验人员应经相应专业的技术培训。 对从事药品生产的各级人员应按本规范要求进行培训和考核,ISO10015体系主要内容,1、确定 培训需求,3、提供培训,4、评价 培训结果,2、设计 策划培训,监 视,培训循环图,立
4、体化的动 态培训管理,过程的量化 与可操作性,企业培训体系OPS模型介绍,培训组织系统,组织系统是工作基础，是保证措施 组织系统需要明确： 组织形式 组织成员 主要职责 评估办法 组织系统构成范例 某制造工厂培训委员会构架,培训核心流程,建立培训工作的核心流程 建立PDCA流程 培训运营的规范：不仅仅是宏观培训工作（年度计划等专案）的流程，也是微观下单项课程的运作指南 围绕核心流程完善各项培训要素 方法、工具、表单 制度化、标准化 专案管理：流程中嵌套了很多大型的专业工作项目，可以按专案管理，仍然处于该流程管理范围 案例：某台资工厂培训工作流程,培训需求分析,战略分析 任务技能分析 绩效分析
5、现存问题分析 重大事件分析 职业发展前瞻性培训需求分析 经验分析 整理过去的课程信息 收集外部的课程 相同产业的公司开什么样的课程 初步的想法,培训需求分析方法,问卷调查法 访谈法 小组研讨法 资料分析法 现场观察法 关键事件法 专家指导法,不同公司战略模式对培训需求的影响,任务技能分析,对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位任职要求确定 分析员工现状与岗位任职要求之间存在差距的基础上确定培训需求 关键岗位重点胜任素质分析,关键岗位技能制定方法,1、分析关键岗位胜任能力和要求 2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素 3、制作知识、技能要素汇总表 4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准
6、5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点 6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点,人员分析：绩效分析,绩效分析基本步骤 定义绩效问题（绩效标准现状） 找出主要原因（可控的能力原因） 确定培训可以改善的能力与行为 根据所要改善的行为确定培训内容、方式,注意：区分管理问题与培训问题 案例：迟到,绩效表现分析的关键点,不要所有问题都自己扛 当且只当培训是提升绩效的最佳方法时才去做 定义绩效标准 原因分析很重要 关注绩效问题的行为因素 一次培训解决不了所有问题 结果导向，但不要直指结果,更实际和具有操作性的方法,参考公司员工岗位说明书 参考公开的胜任素质词典 参考培训
7、机构系统课程设置 观察、分析、访谈 到一线去 异常、客诉 流程体验,单项课程培训需求分析,该不该培训？ 需求分析解决的是什么？选对的人上对的课 培训对象 培训内容 真实需求：还是管理问题与培训问题 案例：物料丢失的启示,培训设计,目标：确定具体的培训实施方案 培训方案 培训背景目标 确定培训方式 设计培训内容 挑选培训讲师 选择培训时间 选择培训方法 预测培训效果 编制培训预算 课程开发 内部讲师,培训实施,目标：促成培训目标的实现 核心：细化与标准化 制订标准作业程序，避免重复性工作，降低出错率，在培训实施环节保证培训顺利开展，促成培训目标的实现 知识管理的观点：将员工个人的知识转变成组织的
8、知识，而不随着员工个人意志的转移而转移或消失 “离场测试”理论：管理的最高境界包括两个方面，一是简单复制原则，即让傻瓜都能做对；二是缺少任何一个人，组织都能正常运转 QC与QA的观点：QC是事后检验，QA是过程保证,培训课程运营作业流程,培训资料整理归档,培训课程申请,培训资源分享,培训后续宣传,培训回馈,培训费用报销,培训通知与报名,培训物品准备,培训场地预定,培训现场布置,培训现场控制,培训场地还原,培训评估,柯氏评估模型,培训课程效果追踪,学员参与状况反映 讲师上课效果调查表 培训成果展示 小组讨论，制订工作计划及改进表,行为评估,学习行动计划,培训成果转化评估表,课程系统,课程体系 培
9、训课程体系的构建关键在于课程内容要具有全面性、多层次、多覆盖的特点，既要具有层次性的系统课程设置，又要涉及到所有的员工。 公司业务重点不同，侧重的培训内容也会发生变化。课程体系并不是要将培训资源平均分配到每一个点上，而是作为企业培训课程的基础指南，指引不断完善课程库，避免出现断层和遗漏。 重点内容 技能培训：生产操作、专业技术 管理提升：现场管理、管理发展,“汉堡”培训课程体系,企业培训课程体系,技能培训课程,技能鉴定：新员工培训，资格认定 技能晋级：提升员工技能水平 学徒-独立-可当师傅-技术能手能手/晋升管理 专业技术：师带徒 多能工：提升人员使用效率,新员工培训项目,培训内容二分法,操作
10、效率 对象：3个月内的新人&入职23年内的员工 目的：快速适应工作，学习专业技能，提升工作效率及产出结果 内容： 了解工作的规范:内部流程、系统及SOP，认识相关部门及人员 学习工作上的基础专业知识，能胜任工作要求 策略突破 对象：入职23年以上的员工 目的：提升专业能力及新的领域，工作品质改善或创新，要求专案的管理 内容： 进阶专业能力，工作品质改善或创新手法，专案带领能力 配合公司目标:New product / Strategy 的 Domain Knowledge/Technology,发展路标阶段进行法,13個月：熟悉部门SOP、相关部门及人员 36個月：在辅导员的指导下逐渐独立操作
11、 2 年內：独立操作，效率提升，熟手 25年：独立操作，并提出改进方案 5年以上：专家、管理、运作、主管能力,员工发展阶段(I),员工发展阶段 (II),多能工鉴定,产能弹性 人员效率 推动协作 激励员工,管理提升课程,班组长养成课程 管理能力提升课程,如何进行课程设计(1),决定课程名称,订出绩效目标,发展培训目标,分析学员背景及需求,发展课程大纲,课程名称需适切地定义 (能反映出课程目的与价值) 课程名称要具体 课程名称有吸引力 必要时可加副标题,思考绩效目标与部门(组织)目标如何连结 分析绩效目标之内涵 生产力绩效 品质绩效 时效目标 将绩效目标化成可衡量之数字 也可用解决问题来表达绩效
12、目标,针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造 利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标 将培训目标予以定量化表达,分析学员背景 工作内容 工作关系 掌握学员对课程主题的了解 曾经上课否 对课程内容之看法 了解学员需求 了解工作上常遇到的问题 期望及需求,从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块 分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序 可再作下一层的展开(运用系统图法),如何进行课程设计(2),决定讲师资格,规划可运用的培训方法,开发教材与教具,讲师应具备之条件 主题内容之专长 善用教学方法 教学表达技巧与热忱 能引导学员的应用 事先与讲师之有效沟通 帮助讲师了
13、解需求 帮助讲师了解公司文化及主管观点 帮助讲师了解学员背景,小组讨论法 系统讲授法 个案研讨法 角色扮演法 游戏竞赛法 创意思考法 情境模拟法,教案写作表格 范例 注意事项 教学指引格式 注意事项 教材讲义格式 注意事项,培训教材内容开发,多媒体教材 辅助教材(表格、图解、海报、视听) 指定阅读数据 案例研讨资料 测验及练习题目 行动学习与课后追踪作业,教材开发包括什么？,好的教材具备哪些条件?,针对性能切合目标之要求 多元化从不同的学习途径思考 实用性能与实务工作相结合 启发性引发学员思考及行动 系统化有思考架构，条理分明,如何写作教案？,教案（Lesson Plan）是讲师教学的依据 从
14、课程目标导出教学内容 教案内容项目包括： 课程名称 课程目的 时间分配 方法与教学活动 检讨、演练与修改定案,课程时数 参加对象分析 内容要点 教材、教具,教案（Lesson Plan）,运用系统图法从课程目标导出教学内容 以内部讲师班课程为例,Lesson Plan（范例）,教学活动与技巧类别,教学活动与技巧运用（1）,对象,训练技巧,教学活动与技巧运用（2）,对象,训练技巧,讲师系统,讲师的作用 同样的课程内容，不同的讲师来讲，最后的效果差别会很大。虽然说影响培训的效果，关键在于之前的培训需求分析和培训后的效果转化工作方面，但在课程实施过程中，起着决定性作用的还是讲师。 内部讲师 最了解企
15、业，都是企业内的专家，知道需要讲什么，熟悉培训对象，与企业实际紧密结合 企业应以内部讲师为主，辅以外部讲师，推行内部讲师体系，只有内部讲师，才可以使培训无处不在，也只有内部讲师，才可以使培训变得更简单。,推行内部讲师体系,内部讲师政策与制度 内部讲师分级管理模式 内部讲师推行 选拔 养成 认证 管理 激励,4、制造业培训实务研讨,培训档案系统 制定年度培训计划,为什么要提出此一培训计划 环境分析(市场与竞争者) 公司愿景及经营目标方向 现况分析 。,前言,把计划书内容以关键词来描述 为节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持 重要数字及行动予以列出 只要一页,计划重点摘要,如何制订年度培
16、训计划,陈述计划之目的 说明计划之重要性 分析内部培训需求 对培训需求排出优先次序,目标三层次思考维持、改善、创新 分项培训计划之展开 阶层别培训计划 职能别培训计划 新进人员培训计划 列出行动计划及时间表,有形效益 (解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效) 无形效益 (士气、向心力、学习文化、团队合作) 订出衡量培训绩效之指标,预期效益及绩效,编拟培训预算之依据及原则 以往培训经费运用之分析 培训预算之分配方式,培训经费预算,内部培训资源 外部培训资源 运用资源所遇到的限制 争取支持的理由,可能遇到的问题与阻力 推估潜在问题发生原因 思考潜在问题之对策 替代方案之提出,强调重视培训计划之具体理由 说明落实行动之关键,培训委员会分工及权责 培训推动单位之任务 各级单位对训练之分工权责 相关支持单位之协助,
