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1、鹰的重生鹰的重生 1TCL 总裁李东升在公司内部论坛上的系列反思文章这是一个关于鹰的故事。 鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达 70 岁。 要活那么长的寿命，它在 40 岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又 弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚， 翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。 此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程150 天漫长的 蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。 鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长 出的喙把爪子上老化的
2、趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便 用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。 5 个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过 30 年的岁月！ 这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到 TCL 此次文化变革创新的必要性和 紧迫性。 经过 20 多年的发展，TCL 已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一 些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何 适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。 其实在 2002 年我们已经非常强烈地意识到这个问题，所以在 7 月 15 日企业文化变革创新 的千人大会上我大声疾呼
3、推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上 存在的一些不良现象，在当年的 9 月 28 日发表了变革创新宣言书 ，当时该报告在员工 内部引起了强烈反响。 但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目 标。我认为，这也是近几年我们企业竞争力下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。 这次，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们以变革创新见 长的 TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的 勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却 没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集
4、团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下 再次进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？ 回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新 方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是在这些问题 与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它； 在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调 整。 另一方面，从 2003 年 8 月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心 管理团队的精力和资源。国际化并购重组谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产
5、生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推 进企业的文化变革与创新。 而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一 些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员 工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展；而这些问题又对 企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。 对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误， 主要的有以下几点： 1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，
6、往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些 和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。 2.没有坚决制止一些主管在小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和 行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山 头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的 生存环境，许多没有参与这种小团体活动的员工往往受到损害或失去发展机会。 3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不 但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力新人的成长。 久而久之，使公司内部
7、风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无 门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。 在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企 业发展的行为和现象。过去的几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动 新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定 了企业的愿景、使命和核心价值观： TCL 愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。 TCL 使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。 TCL 核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至
8、上。 我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入 我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这 是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！ 我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、 使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、 树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。 鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更 新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们 成
9、功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企 业，对全体员工，对我本人都一样。 为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场痛苦的变革！像鹰的蜕变 一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景“成为受人尊敬和最具创新 能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉 鹰的重生鹰的重生 II 组织流程再造 李东升 上周鹰的重生一文发表之后，员工反响热烈，大都认同我对企业目前困难和状况的分 析，认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的 感受，也有一些员工直接给我发来邮件，大家热切期望通过这场触及灵魂的企业
10、文化变革 创新为我们赢得新生！这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我确实能感觉 到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅盘之路。这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地 推动企业文化变革创新时受到许多启发。 就像鹰的蜕变一样，为了能开启新的生命周期，重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的 喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！但若不经过这场痛苦 的蜕变，她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样，经过多年的发展，过往我们许多赖 以生存的机能、支持我们成功的因素，已经变得不再有竞争力曾经令我们引以自豪的
11、 品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破；我们的产品和研发不再有技术、功能和 外观设计的领先优势；我们的供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系； 我们整个企业的组织结构变得臃肿而庞大，使我们的经营成本不断提高，而相应的竞争力 却没有同步增长；我们对市场和顾客的要求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。这 次变革，最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素，寻找有效 的途径尽快增强企业的核心能力。 这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品 战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免 的会有
12、组织结构和岗位的调整及裁减。我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为 了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环 境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中，要减少那 些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为 目标；特别要注重简化管理环节和岗位，要加强我们一线业务组织的能力。在这个过程中， 一些岗位和员工会受到影响，在此，我向那些可能因为这次变革和重组而要离开自己工作 岗位的员工表示敬意和歉意，对你们过往对公司发展的贡献表示感谢。同时，我更希望这 次组织流程重组不但可以建立起能够支撑我们企业
13、发展的、最有效的组织体系和业务流程， 而且能在这个过程中发现和选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗 位。 近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中，内部缺乏良好的沟通，存在不公平、不合理 的现象，有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织调整和裁员工作，以关系和个人好 恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气。在此，我呼吁：请广大员工参与企业组织 流程重组的过程，大家的参与和监督不但能够使变使少走弯路，也能够防止变革中出现违 反企业利益和价值观的行为。 只要我们共同努力，携手度过这场痛苦的蜕变过程，我们一定能够踏上充满希望的新历程！鹰的重生鹰的重生 III 管理者要为变革承担责任
14、 李东升 在鹰的重生这篇文章中，面对员工我坦率的剖析了这几年的心路历程，这也是经历了 许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心的反省和感悟。 TCL 是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，我热爱这个企业，热爱这个企业的员 工团队，我把 TCL 看得象自己生命一样重要;20 多年来，我和大家一起，付出了无数的努 力和心血，成就我们共同的事业TCL，在这个过程中，也形成了我们的企业文化。 这一次变革，要承继 TCL 文化中的优秀思想和观念，改变那些制约企业发展的不良行为和习惯，要做到这一点，就必须转变和提高员工团队的思想观念，让企业愿景、使命、价 值观凝聚员工的共识，成为
15、思想观念和行为准则，形成在组织体系沉淀下来的文化观念和 行为习惯。要做到这一点，企业各级管理干部，能否真正的理解、推动和实践企业的远景、 使命和价值观至关重要！大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行 为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根 源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理 干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值 观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工 反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获
16、得员工的信任和尊 重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展 的重任。 最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的 建议。很多员工反映我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，并没有 反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失 去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围，长期以来， 我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、 内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到， 产生这些问题的根源主要在企业各级主管。 “团队协作、整体至上”一直是我们倡导的管理 信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求 员工做好呢？ 在 02 年 7 月企业文化创新的报告中我提到：“要解决好变革中的这些问题，各级主管是关 键。能否将企业价值观推行下去，
