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1、来自 管理通则 陈维 管 理 通 则 主讲 ： 陈 维 来自 管理通则 陈维 主讲人 ： 陈维 背景介绍 研究员、讲师、资深经营顾问； 浙江省产业发展研究中心研究员； 湖南大学特约客座讲师； 宁波大学特约 浙江省人才学院研究员； 曾先后为： 青岛海信、江苏吴中集团、上海上菱集团、 0527飞机厂、北京诚通物流公司、东磁集团、杭州滨江科技院、桐庐县政府、宋城集团、广厦集团 等多家企事业单和政府机构，提供经营咨询，以及担任多家事业机构顾问职务。 组织行为研究与治理设计 人力资源体系分析与效率设计 市场运营分析与营销定位研究 项目投资与决策研究 财务分析与经营诊断研究 企业兼并收购与系统管理研究 公
2、共关系研究 研 究 方 向 电话： 0571机： +86箱： 自 管理通则 陈维 大纲 第一章：组织管理 第二章：计划管理 第三章：时间管理 第四章：人事管理 第五章：沟通管理 第六章：企业文化塑造 第七章：会议管理 第八章：团队管理 第九章：管理艺术与技巧 计划统 筹阶段 管理实 施阶段 实战篇 艺术篇 来自 管理通则 陈维 来自 管理通则 陈维 第一章 组 织 管 理 来自 管理通则 陈维 本章重点 第一章：组织管理 4、组织管理的范围、内容与方法 1、组织的来源、分类及目标与使命 2、组织结构的变化种类与应用 3、组织中的行为关系 来自 管理通则 陈维 第一节：组织的来源、分类及目标与使
3、命 由一群人组成（不少于 2人） 组织含义： 以人为对象，是把许多人集合起来（不少于 2人），发挥团队精神，实现一个 组织成员： 分为主和从，也就是所为的正副，从者或副职者必须服从正者。如 3人就必须以一人为领导者，将其它 2人领导起来，同心协力，完成一件工作目标，作为领导者必须视各人的才能，来分配工作并评其优劣，以发挥 有一个共同的目标 有正式组织与非正式组织之分 一、组织的来源、分类及目标 组 织 有一个系统化的结构 来自 管理通则 陈维 功能 ： 克服个人力量的局限性，达到个人力量无法实现或难以有效的目标； 方式： 负责人组成内阁制 发挥功能的前提： 是通过组织成员的能力互补及志同道合
4、组织功能 第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（ 1） 二、组织的功能 来自 管理通则 陈维 组织与个人目标结构图 组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。人们对组织的关心，归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。 个人目标 组织目标 群体 目标 个 人 三、组织的实质 第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（ 2） 来自 管理通则 陈维 管理者 管理者 操作者 操作者 决策者 管理者 ： 是在组织中指挥他（她）人去工作； 四、组织的分工与职责 第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（ 3） 1、组织的分工 决策者： 在组织中决策组织目标，并筹划、分析 ; 操作者： 在
5、组织中直接从事具体的业务人员，任务是做好组织所分派的具体操作性事务 来自 管理通则 陈维 决策者： 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性（ 反之将承担决策错误的责任 ）。 操作者： 服从管理者的工作安排，有计划的完成各项指标工作（ 反之将承担因操作而造成损失或失职的责任 ）； 2、组织分工的责任与职责 管理者： 必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是正确领悟决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际工作，以及有效地指挥部下及基层操作者开展各项工作（ 反之将承担管理失职的责任 ）。 四、组织的分工与职责 续（ 4） 来
6、自 管理通则 陈维 第二节：组织结构的变化种类与应用 一、职能化组织结构 五大组织结构 二、团队化组织结构 三、联邦分权化组织结构 四、矩阵型组织结构 五、多维立体组织结构 来自 管理通则 陈维 一、 职能化组织的结构与功能 第一种“台阶型” 组织 第二种“技能型” 组织 第三种“团队型”组织 职能化组织 一）、职能化组织 第四种“直线型” 组织 第五种“职能型”组织 第六种“直线职能型”组织 来自 管理通则 陈维 一、 职能化组织的结构与功能 续（ 1） 第一种 “ 台阶型 ” 组织 台阶型组织： 是按工作过程的阶段进行组织。例如房屋的建筑，先做基础，再是构架，再是屋顶，最后是内部装修。 （
7、见下图） 建设单位 外粉刷 机械设备 内部布置 内粉刷 土方施工 桩基施工 泥木施工 结构施工 基础施工 成品楼房 来自 管理通则 陈维 一、 职能化组织的结构与功能 续（ 2） 第二种 “ 技能型 ” 组织 技能型型组织： 是将工作依次流动、而工具与技能分别设臵于各工作站中。如大学的教学方式，在教育的程序中，学生便是原料，由一教室流动到另一教室，由一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授，仅是做一项专业技术（讲授）。最后阶段中产生的学生便是毕业生（也就是制成的成品）。 （见下图） 某工商管理学院 4班主任 组织学教授 主管教务副院长 主管招生副院长 2班主任 3班主任 营销学教授 2班学员
8、 1班主任 统计学教授 经济学教授 1班学员 3班学员 4班学员 来自 管理通则 陈维 一、 职能化组织的结构与功能 续（ 3） 第三种 “ 团队型 ” 组织 团队型”组织： 是将工作视为静能，而将拥有不同技术、不同工具的各有关人员组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片公司的外景队，包括导演、演员、摄影与道具、拍摄部、化妆、音响、演员、技术、监制部、音响效果等人。 （见下图） 制 片 厂 制片部 技术部 监制部 摄 影 化 妆 音 响 指 导 演 员 导 演 拍摄部 内景组 外景组 道具部 来自 管理通则 陈维 一、 职能化组织的结构与功能 续（ 4） 直线组织是： 按从上至下单线的权力或分
9、形成的组织结构（如下图），在这种结构中命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部责任和权限，这种最早来源于军队，因此又叫军队式组织。 直线型组织结构 第四种：直线型组织 优点： 在于结构简单，职权明确，组织稳定，命令通一，决策迅速。 缺点： 在于等级森严，形式呆板，缺少弹性，下情难以一达，管理者负担过重。 职能部门 职能部门 厂长 （经理） 职能部门 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 来自 管理通则 陈维 一、 职能化组织的结构与功能 续（ 5） 职能型组织是： 按部门分工划分权责的组织（如下图），这种组织中管理者设立专门的职能部门和工作
10、人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导的部分工作，在职权范围内有权直接指挥下属，而下级在不同业务中要接受不同职能部门的多头领导 。 第五种：职能型组织 优点： 能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，并能减轻管理者的工作负担。 缺点： 对下级形成多头领导，命令不统一，协调困难，容易出现本位主义，责任不明确 。 厂长 （经理） 车间主任 班组长 班组长 科室 科室 车间主任 车间主任 班组长 班组长 职能组 职能组 来自 管理通则 陈维 一、 职能化组织的结构与功能 续（ 6） 直线职能型组织是： 是把直线型结构和职能型结构有机的结合在一起的组织，（见下图），这
11、种结构的直线型的基础上增添职能部门，作为理线指挥人员的参谋、顾问，因此，又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供建议和业务指导，而不能发出施令或作出决策。 第六种：直线职能型组织 优点： 一能保证统一指挥，而又能发挥职能部门的参谋作用。 缺点： 直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调；职能部门的意见如果被忽视，其工作积性会受到影响 。 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 职能班组 职能班组 班组长 班组长 班组长 班组长 职能班组 职能班组 科室 厂长（经理） 班组长 班组长 科室 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 科室 职能班组 职能班组 来自 管理通则 陈维 一、 职能化组
12、织的结构与功能 续（ 7） 二）、职能式组织的优点与缺点 明确和稳定的代价： 其代价是职能式组织中的人员，甚至包括高层人员在内，往往均能明确组织的整体任务， 却不知其本身工作与整体任务的关系是什么？ 因而形成 “本位主义” 。职能式组织显然是容易制定，但是缺乏弹性，常抗拒必要的适应。这种组织只能使成员将自已的工作做得好一点，而不能激发其成员接受新的观念与新的工作方式。 优 点 1、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的任务。 2、高度稳定性的组织 。 来自 管理通则 陈维 总结： 职能式组织所以会有上述的优点和缺点，因为基本上职能式组织乃是以“努力”为中心。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最重要的职能。其要的结果，是本位职能上的专业标准受到至高无上的重视。于是，为显到本位，便不免以其它部门的利益为牺牲，甚至于以整个企业的
