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1、来自 人力资源管理 寸 晓刚 来自 2 第三单元 人力资源规划与工作分析 来自 3 HR 人力资源规划的意义和特质 人力资源规划的策略性决定 各种 员工能力？ 来自 4 为什么要进行人力资源规划 组织外部环境的变化 组织内部环境的变化 改革变化的趋势 来自 5 人力资源规划 ? 指 科学地预测、分析 组织 在变化的环境中 的 人力资源需求和供给状况 ，制定 必要的政策和措施 以 确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源 （数量和质量） 的过程。 策略性 长期性 来自 6 决定人力资源规划的因素 组织文化特点 组织所处环境 组织当前状况 人力资源的需要：素质和技能水平 组织总体战略
2、 人力资源规划和政策： 招聘 选拔 培训 薪酬 绩效考评 人员调配 可利用的财物资源 来自 7 来自 8 人力资源规划的目的 建立稳定有效的内部劳动市场 使成员人尽其才成为可能 为各项 来自 9 人力资源规划的功能 （ 1） 确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求 （ 2） 组织管理的重要依据 （ 3） 控制人工成本 （ 4） 人事决策方面的功能 （ 5） 调动员工的积极性 来自 10 人力资源规划对组织的帮助 高层管理者可以更多地了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成
3、本得以降低。 由于在实际雇用员工之前，已预计或确定了各种人员的需要，组织就可以有充裕的时间来发现人才。 可更好的规划对主管的培养工作。 来自 11 人力资源规划的要件 组织战略 对外部和内部劳动力市场的熟悉 高层管理者和组织文化的配合 来自 12 人力资源规划理念 仅考虑组织利益的观点 ，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上； 组织与员工利益兼顾的观点 ，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力资源。 为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础。 来自 13 人力资源规
4、划中的 5P 学）：即组织人力资源策略的形成，用什么样态度去看待我们的组织，怎么去看待员工。 策）：怎么用组织的政策来引导组织的人力资源发展的方向 划方案） 作制度）：工作设计、薪资福利的设计、教育训练规划与执行、目标管理与绩效考核、员工的生涯与发展都要形成制度 作流程） 来自 14 人力资源规划的策略性决定 预警式或反应式，即积极或消极。 宽度 (范围 ) 正式或非正式 与战略方案的联系 灵活性 来自 15 人力资源规划的策略性决定 预警式 据 996 反应式 积极或消极 广泛 狭窄 规划的内容 正式 非正式 正式性 完全整合 松散结合 与组织策略 的关系 具灵活性 不具灵活性 弹性 来自
5、16 人力资源规划过程 内部劳动力市场 外部劳动力市场 如何平衡 来自 17 人力资源规划的程序 核查现有人力资源 预测组织人力资源需求 预测组织人员拥有量 确定人员组织人员净需求量 制定人员供求平衡规划政策 确定实现人员供求均衡的执行计划 执行反馈和控制 评估人力资源规划 来自 18 影响 组织的业务量或产量 预期的流动率 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人员需求的影响 生产技术水平或管理方式的变化对人员需求的影响 组织所能拥有的财物资源对人员需求的约束。 来自 19 经验推断法， 直觉预测法 总体预测法 组织的活动与员工人数成正比例 传统统计法 线性模式、多变量分析、概率预测法 回
6、归分析法 来自 20 团体预测法 德尔菲法，专家背对背法 名义群体法 设定组织结构和各职位的关系 搜集历史资料 预估职位间的转换方式 预估职位间的转换率 按线性代数的概念，预测未来的需求 来自 21 数量方法 指标法 趋势分析 模拟法 质量方法 经验法 德尔菲法 名义群体法 管理人员预测法 来自 22 内部劳动力市场分析 人员核查法，人员配置表、技能库 人员替换图，管理人员替换图 外部劳动力市场分析 地域 科技 社会 政治 经济 来自 23 宏观经济形势与失业率预期 当地劳动力市场供求状况 行业劳动力市场供求状况 外部人力资源供给预测 来自 24 平衡人力资源供给 /需求的考虑 解决 培训本组
7、织职工，对受过培训的员工择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行水平性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外进行招聘； 采用合适的政策和措施调动现有员工的积极性。 来自 25 解决 永久性地裁减或辞退职工； 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； 进行提前退休； 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； 减少工作时间（随之亦减少相应工资）； 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 平衡人力资源供给 /需求的考虑 (续
8、) 来自 26 人力资源规划方案的制定 目标 生产力或效率的提高，内部人员的精简，外部人员的招聘和对替代人员的培训 策略 规划出达到目标的途径和做法 工作计划的确定 人力资源规划的控制和评估 来自 27 人力资源规划绩效的考评 评估人力资源部规划的关键问题 主要管理者对人力资源规划的认识程度 具体指标的比较 最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，组织的人力资源状况始终与组织的运营需求基本保持一致。 来自 28 人力资源规划的内容 晋升规划： 人员提升政策：晋升比率、平均年资、晋升时间 补充规划： 合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺 培养开发规划 ： 为组织中、长期所需弥补的职位空缺事先
9、准备人员 配备规划： 内部人员水平流动 薪酬规划： 人工成本控制 员工生涯规划： 组织发展与员工发展的结合 来自 29 人力资源规划的种类 按时间分 : 短期规划、中期规划、长期规划 按内容分： 供给规划、需求规划、开发规划 按性质分： 战略规划、战术规划 来自 30 经济类 工程技术类 一般执行类 6 16 0 8 0 21 2 14 12 9 8 8 42 6 20 7 3 1 13 2 11 0 20 12 11 3 36 32 管理类 平调 人员需求量 人员供给量 外部补充 晋升方向 跨职务晋升 来自 31 经济类 工程技术类 一般执行类 (1) 6 16 0 8 0 21 2 14
10、12 9 8 8 42 6 20 7 3 1 13 2 11 0 20 12 11 3 36 32 管理类 (1) (2) (2) (2) (1) 平调 人员需求量 人员供给量 外部补充 晋升方向 跨职务晋升 (1) 来自 32 某公司 2004年度 人力资源管理规划 根据公司 2004年发展计划和经营目标，经总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定了公司 2004年度人力资源计划，重点是职位设置与人员配置调整、人员招聘、人事政策调整 ： 一、公司职位设置与人员配置计划 在 2004年，公司拟新增 产品开发二部 ，由原来的九个部门发展为十个部门，其中总经理主要负责人力资源部和财务部，并负责领导公司全面工作；行政副总经理负责行政部和工程维修部；营销副总经理负责销售部和生产部；技术副总经理负责产品开发一部和二部。各部门人员职位与人员配置暂拟定如下： 来自 33 某公司 2004年度 人力资源管理规划 (续 ) 5人） 总经理 1名、行政副总经理 1名、营销副总经理 1名、技术副总经理 1名、文秘 1名。 14人） 经理 1 名、行政部文员 2名、司机 6名、总务主管 1名、总务员工 6名。 4人） 经理 1名、会计 2名、出纳 1名。 3人） 经理 1名、福利薪酬专员 1名、招聘培训专员 1名。 n
