组织行为与人力资源

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1、第四章 管理心理与组织行为,第一节个体心理与行为 一、个体差异 概念： （一）员工的能力与人格 1、能力差异 实际能力（特殊能力、一般能力） 潜在能力 2、人格差异 人格有差异之分，无“高低”之分 3、大五人格特质与工作绩效 大五人格特质：情绪稳定性、外向性、开放性、宜人性、责任感（与工作绩效正相关）,（二）员工的态度: 1、态度分析 对事物持肯定或否定的心理倾向。 2、工作满意度 富有挑战的工作 公平的报酬 支持性的工作环境 融洽的人际关系 个人特征与工作匹配 3、组织承诺：保持组织成员身份的强烈期望，反映对组织的忠诚度。 最早提出的是：贝克尔（H.S.Becker） 阿伦和梅耶：感情承诺、

2、继续承诺、规范承诺,（三）员工的知觉和归因 1、知觉及其意义 感觉：感官对刺激的直接反映 知觉： 2、社会认知 1）首因效应 2）光环效应 3）投射效应 4）对比效应 5）刻板印象 3、归因 内因与外因，稳因与非稳因 若将行为归于内因或稳因，行为将再次出现。 归因偏差： 行为者自利性偏差 他人行为是否与自己发生利害关系 “善有善报，恶有恶报”的归因倾向,二、工作动机的理论与应用 （一）人的多重需要与组织的报酬形式 （二）组织公平与报酬分配 1、分配公平 2、程序公平 3、互动公平 （三）期望理论与绩效薪资 第一个将期望理论用于工作动机并公式化的是弗洛姆。 人们是否会努力工作：（努力业绩奖励需要

3、） 一是要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价 二是要判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励 三是判断组织的奖励是否符合个人的需要 绩效薪资与期望理论的预测最为一致，尤其在个人能看到绩效和报酬有密切关系的前提下。,三、员工的学习和行为的管理 （一）员工的学习 1、强化学习法则 第一个对学习中的强化做出理论分析的是爱德华桑代克。 “强化原则”： “惩罚原则”：应用广泛，但也最复杂，最难控制，负效用是毫无疑问的。 “消退原则”： 有效的行为管理的黄金法则是：为了改变行为，我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 2、认知学习原理 有机体对目标是有所思考、有所意识和有所知觉的，奖赏不会自动加强先

4、前的行为和提高随后的行为发生的动机。 3、社会学习理论 创始人：班杜拉，观察学习不但可以超越仅有奖赏控制学习直接经验的限制，而且可以超越事先设计学习情景的限制，随时随地都可以学习。这可作为组织环境、组织文化的教育功能的理论依据。,（二）员工学习与组织行为矫正行为矫正模型，建立在学习理论、特别是强化原则上，步骤： 第一步识别和确认对绩效有重大影响的关键性为。（判断关键行为：能否被测量；是否对绩效结果有重大影响） 第二步对关键行为进行基线测量，目的是为关键行为提供可观的频率数据。 第三步功能性分析：关键行为的先行条件和行为后果 第四步干预行为。目的是加强或减少行为。,第二节工作团队的心理与行为,一

5、、工作团队的动力 （一）工作团队有效性的理论 1、工作团队概念 比群体更加任务取向，更强调成员的依赖性。 2、 团队的有效性模型 团队有效性（森德斯罗姆和麦克英蒂尔） ： （1）绩效 （2）成员满意度 （3）团队学习 （4）外人的满意度 团队运作： 内部团队过程：团队成员彼此作用，共同完成任务 边界管理：团队与团队之外的人合作的方法。,（二）团队的动力因素分析团队过程的主要范畴： 1、沟通、 2、影响。影响经常来自具有攻击性和非常有说服力的团队成员。 3、任务和维护的职能 4、决策 5、冲突 6、氛围,二、群体决策与人际沟通（一）群体决策 1、群体决策的优缺点 优点： （1）丰富全面的信息 （

6、2）更多不同的决策方案 （3）增加决策的可接受性 （4）增加决策过程的民主性 缺点： （1）更多时间 （2）从众心理 （3）少数人控制，产生个人倾向 （4）决策结果责任不清 2、影响群体决策的群体因素 群体多样性（群体异质性） 群体熟悉度 群体的认知能力 群体的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则,（二）人际关系与沟通 1、人际关系的发展阶段 选择与定向 试验和探索 加强 融合 盟约 2、沟通的风格模式 周哈利窗模型： 沟通风格： 自我克制型 自我保护型 自我暴露型 自我实现型,自己不知道,自己知道,对方知道,对方不知道,暴露,反馈,第三节领导行为与理论,一、领导的活动与角色 （

7、一）领导与管理者（区别） （二）经理角色分析 亨利明茨伯格的经理角色： 人际关系类 信息类 决策类,二、 领导特质、风格及其权变因素（一）谁成为领导人：领导特质 现代特质理论： 有效的领导必须具备一定特质，素质的发挥取决于领导的情境 领导的素质可以在实践和教育中逐渐形成和学习 对领导特质的研究可成为选拔、使用和培训提供标准、方向和内容 领袖魅力特征：（7个） 自信、远见、清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、行为不循规蹈矩、变革的代言人、对环境敏感,（二）如何领导：领导的行为和风格 1、 领导风格的确定 早期对领导行为的研究两个纬度：关怀纬度、结构纬度 2、领导行为的权变理论 （1）费德勒权变

8、模型 （2）领导情景理论 （3）路径-目标理论 （4）参与模型,（1）菲德勒权变模型 20世纪50年代提出第一个综合的权变模型 确定领导风格（LPC问卷） 确定领导的具体情境（领导者与被领导者关系；任务结构；领导者的职权） 确定领导风格与具体情境是否匹配 结论：在非常有利和非常不利的情景下，“工作取向”的领导比“关系取向”的领导更有效。关系取向的领导在中等有利情境中工作更有效。 （2）领导情景理论 赫赛和布兰查德：下属作为权变变量，下属的成熟度是选择领导风格的依赖条件 领导方式（关心人和关心任务） 参与式：高关系-低工作 命令式：低关系-高工作 推销式：高关系-高工作 授权式：低关系-低工作

9、权变因素-被领导者的成熟度（由低到高4种） 工作成熟度 心理成熟度 （红线代表领导方式与成熟度相匹配）,（3）路径-目标理论伊万斯提出，罗伯特豪斯开发并确立。该理论的核心是：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的目标相一致。 “路径-目标”：意味着为下属清除实现目标的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更顺利。 领导方式。有4种类型，领导者可在不同情况下选用 指导型：由领导发布指示，下属不参与决策 支持型：对下属友善，更多地考虑下属的需要 成就指向型：为下属确立挑战性目标，并表示相信下属能达到这些目标 参与型：下属参与决策和管理 权变因素。采

10、用哪种领导方式，取决于2个方面的权变因素 下属个人特点：成就需要、经验、领悟能力等 环境因素：任务结构、正式权力系统、群体特点等,（4）参与模型由维克多弗罗姆（VVroom）和菲利普耶顿（PYetton）最先提出，后经维克多弗罗姆和加格（ALago）修正。领导对决策过程的不同程度的参与应与不同情景相适应。 领导风格：从极度独断到高度参与的连续体中，领导可选择一种适当的风格： 1）独裁1在没有获得更多信息的情况下独自作出决定 2）独裁2在从下属处获取信息的情况下独自作出决定 3）磋商1与有关个人进行协商，听取他们的意见 4）磋商2与群体所有成员进行协商，听取他们的意见 5）群体决策与群体成员一起

11、讨论问题、评价方案、达成共识,三、领导理论的新观点（一）情商与领导效果 情感智力与工作绩效正相关 ，优秀领导者在以下五个情感智力因素上表现突出 自我情绪认识能力 情绪控制力 自我激励 认知他人情绪能力 处理人际关系能力 （二）领导替代论 罗宾斯认为：个体、任务和组织变量可能成为领导的替代因素，多则领导对下属的影响无效。 领导并不总是对下属产生影响，并不否定领导，但说明领导可以通过下属来实现的-人们可以自己领导自己。 （三）领导技能和职业发展计划 培训和发展领导技能的理论和方法 加速站 辅导 按需培训 确定领导技能的范畴,第四节人力资源管理中心的心理测量技术,一、心理测量的原理 （一）心理测量和

12、心理测验 测量：把事物属性按一定规则表示为数字的过程。 心理测量：将人的智力、人格、兴趣情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。 心理测验是心理测量的工具。 标准化心理测验的优点：使测量更准确、客观；同一标准，可对不同人比较；同一测验可反复使用 （二）心理测验的类型 1、按测验内容（两类）能力测验；人格测验 2、测验方式：纸笔测验、操作测验、口头测验和情景测验 3、按同时施测人数：个别测验和团队测验 4、测验目的：描述性测验、诊断性测验和预测性测验 5、应用领域：教育测验、职业测验和临床测验 （三）心理测验的技术标准 1、信度：稳定性和可信性（测量结果的可靠性和一致性

13、 ），一个人在同一心理测量中几次测量结果一致。刻画测验信度的参数，越接近1，测验信度越高。能力测验0.90，人格测试0.80以上被视为好的测验。 2、效度：一个测验的测验结果和被测验者行为的公认标准之间的相关程度。 内容关联效度 效标关联效度 构想关联效度 3、难度： 4、标准化和常模 标准化样本的平均数，就是该测验的常模，可以作为以后该测验的其他被试的比较标准,二、心理测量与人力资源管理（一）用于招聘和筛选的心理测量 1、择优策略：尽可能全面了解所有应聘者的情况，对心理特征作广泛的测评，选出综合优势最好的 2、淘汰策略：依据职位要求确定从业者必备的标准基线，通过测验筛掉明显达不到要求的人员。

14、 3、轮廓匹配策略：建立职位胜任标准轮廓，以业绩优秀人员为对象，建立一个在关键能力和人格特征上的轮廓图，然后进行对应聘该职位的人员进行同样内容的测量，绘制应聘者心理特征轮廓图，然后进行匹配，选择匹配度高的。,（二）晋升中的测评 （三）培训与开发中的心理测量 作用： 是培训需求分析的必要工具 为培训内容和培训效果提供依据 是员工职业生涯管理的重要步骤 （四）组织激励和管理诊断中的心理测量,第五章人力资源开发与管理,第一节人力资源的基本理论 一、人的管理哲学-人性假设 1、人性内容 （1）自然属性 （2）心理属性：人性的本质属性 1）心理过程：人的心理活动的基本形式（认知活动、情感活动、意志活动）

15、 2）心理状态：心理活动在一定时间内独有的心理特征 3）个性心理特征：个体在能力、气质和性格方面表现出个性差异。 4）个性意识倾向：在一定社会条件下所成的个人需要、动机兴趣、态度、理想、价值观等意识倾向。是个性的核心部分。,2、人性特征 （1）能动性：人与动物的本质区别，主动改造环境。 （2）社会性：社会生产和生活的产物；一定社会关系下 （3）整体性：自然和心理属性 （4）两面性：积极和消极倾向；向善和向恶的可能性 （5）可变性：源于人性的社会属性和人性的两面性 （6）个体差异性：人性既有共性，也有个性,（二）人性假设对人的管理的基础和依据1、管理中的人性假设 管理中的人性观，是管理者对被管理

16、者的基本看法 （1）人性是人类社会客观存在，人性假设是对这一客观存在的主观认识。 （2）主体是管理者，客体是被管理者 （3）人性管理是管理者对被管理者实施管理的依据、基础。 （4）管理者对被管理者的人性看法并非一成不变。,2、人性假设及其相应的管理（1）“经济人”假设及其管理 代表：泰罗 （2）“社会人” 代表：梅奥 （3）“自我实现人” 代表：马斯洛、阿吉里斯、麦格雷戈 （4）“复杂人” 史克斯等人在20世纪60年代提出 四种假设都有片面性、非科学一面，虽然是随历史依次产生，但不能片面用后者取代前者。,二、以人为本的管理思想（一）人本管理的含义 企业中人作为管理的首要因素，是一切管理活动的主

17、体或主导因素，作为管理的本质因素，又是管理的出发点和归宿点。 1、企业中的人是首要因素 2、企业为人的需要而存在 3、 人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理的一种理念，是一个哲学概念。,（二）人本管理的原则 1、人的管理第一： 2、满足人的需要，实施激励：与“其它见物不见人”管理的根本区别。 3、优化教育培训、完善人、开发人、发展人：企业人自身发展与完善使人本管理坚持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义 4、以人为本、以人为中心的构建企业的组织形态和机构 5、和谐的人际关系 6、员工个人与组织的共同发展 （三）人本管理的机制 1、动力机制 2、约束机制 3、压力机制 4、保障机制 5、环境优化机制 6、选择机制,