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1、 “ 一切为了价值创造” 2001年 9月 我们对 建立 试点工作成果汇报 试点工作成果评估 项目背景 1， 2001年 3月至 8月，已经完成了 裁室成员、本部、职能总经理以业绩合同方式创建了 同、积极响应。 2， 8月，总裁室提出深化 1 2 3” 方针。 项目目标 通过 建全员化的、以价值管理为核心的 项目进度 第一阶段 9月 20日前 试点：创建网络业务本部 90人 总结：一套创建 方法和支持工具 第二阶段 10月底前启动 深化：实现公司全员 络业务本部试点工作进程 8月 14日，组建 3人 8月 17日，成立集团经营管理部和 人工作小组 经营管理部：贺军、张云飞、胡兵、程凯、邵丁 茜
2、、张笑箐 8月 21日，确定以 9月 15日，根据网络业务本部业务流程完成对 9月 20日，小组试点工作总结 试点 我们对 建立 试点工作成果汇报 试点工作成果评估 关键指标 权重分配 目标数值 评分标准 计算公式 指标口径 数据来源 经营分析 关键指标 权重分配 目标数值 评分标准 计算公式 指标口径 数据来源 指标模块 目标模块 规则模块 经营分析 关键指标 权重分配 目标数值 评分标准 计算公式 指标口径 数据来源 指标模块 目标模块 规则模块 规划预算 部门大预算 岗位价值目标 高中级 其他 经营分析 ？ ？ 关键指标 权重分配 目标数值 评分标准 计算公式 指标口径 数据来源 指标模
3、块 目标模块 规则模块 价值树视图 规划预算 部门大预算 岗位价值目标 高中级 其他 ？ 经营分析 内部 分解 方法 流程 ？ ？ 关键指标 权重分配 目标数值 评分标准 计算公式 指标口径 数据来源 指标模块 目标模块 规则模块 规划预算 部门大预算 岗位价值目标 高中级 其他 ？ 关键突破点 经营分析 价值树视图 内部 分解 方法 流程 投资回报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树示意图 用于呈现理念 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 投资回报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价
4、值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 2，形成从高到低，从前到末，横贯一体 3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 4，通过测算，系统适配， 5，映像价值过程（ 5，定义关键控制点和控制线 (责任模块 集团价值树 本部价值树 事业部价值树 责 任 连 接 责任模块 责任模块 责 任 连 接 我们需要什么样的 不同的组织需要不同的 们所有人的共同使命就是创造价值，因此， 每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起神州数码的总体价值树。 这棵树 ，以
5、投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。 这棵树， 不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 这棵树 ，应该全面覆盖和展示神州数码价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接， 这棵树 ，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。 这棵树 ，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一
6、种价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。 这棵树 ，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到 有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门 这棵树 ，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置
7、、激励考评的指示工具。 我们需要什么样的 建立 意义 描述 以价值为驱动 业绩透明化 管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人 /部门 /公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 系统地、客观地评估经营业绩 以系统的业绩管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性 建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这
8、些关键业绩 指标的基础是一致的数据库 在组织的横向和纵向保持一致性 强调财务 强调经营运作 神州数码高级管理层，事业本部 事业部 管理层 基层人员 税前净利润 销售额和市场份额 流动资金周转率 销售收入 毛利率 应收帐款周转率 库存周转率 一致的数据库 公司和事业本部的投资资本回报率 ( 自由现金流 税前利润 以分销业务为例，示意 1、层层分解公司目标，形成整个公司的 “ 价值场 ” 企业目标 企业目标 2、系统规划经营业绩，通过选择指标 “ 组合 ” 达到最优 3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性 4、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化 建立 试点工作成果汇报 试点工作成果
9、评估 系统匹配、生成合同 系统运转、维护 1、收集资料 2、建立框架 3、细化分支 4、匹配赋值 5、提取合同 6、编制词典 7、系统维护 1、部门组织结构以及人员分布 2、部门规划预算以及分解状况 3、部门业务流程情况描述 4、收集部门各个岗位现有的业绩考核书 系统匹配、生成合同 系统运转、维护 1、收集资料 投资资本 回报率 盈利能力 比率 资产周转 比率 盈利能力 构成 资产周转 构成 现金流 构成 收入驱动分解 毛利驱动分解 费用驱动分解 两金驱动分解 周转驱动分解 驱动分解 第二级 第一级 第三级 第四级 系统匹配、生成合同 系统运转、维护 2、建立框架 移栽树干 ” 价值树树干 价
10、值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽” 在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值 事业（本）部班子成员的职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位 资产周转 构成 存货周转分解 第三级 第四级 是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化 分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应 尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。 订货 配货 积压处理 人员 1 人员 2 人员 3 人员 4 第五级 第六级 系统匹配、生成合同 系统运转、维护 3、细化分支 “从树枝到叶片 ”
11、 驱动因素分解 盈利能力 构成 收入驱动分解 第三级 第四级 是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化 分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应 尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。 平台 1 平台 2 平台 3 人员 1 人员 2 人员 3 人员 4 第五级 第六级 系统匹配、生成合同 系统运转、维护 3、细化分支 “从树枝到叶片 ” 责任人员分解 3、细化分支 “从树枝到叶片 ” 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 因素分解的三种境界 市场服务费 信用额度 销售预测 系统匹配、生成合同 系统运转、维护 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 各个指标是否按照价值形成的原则细化分解 ? 各个分枝是否都分解到可视的边际？ 各个指标是否互相独立 ? 所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？ 系统匹配、生成合同 系统运转、维护 3、细化分支 “从树枝到叶片 ” 自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。 自下而上，将各
