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1、目 录 集团绩效思路及安排 来自资料搜索网 (海量资料下载 目 录 绩效管理 绩效管理原则 绩效管理流程 绩效指标设计探讨 绩效管理宣导的意义 绩效管理原则 指导思想：支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工 绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3月 1日 3月 15日 第二季度考评时间是 6月 1日 6月 15日 第三季度考评时间是 9月 1日 9月 15日 年度考评一年开展一次 考评时间是 12月 30日 第二年 1月 30日 绩效管理原则 业绩考核遵循 “ 谁负责 ， 谁考核 ” 原则 ， 员工的工作由直线主管考
2、核 部门的业绩考核由绩效考核小组负责 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人 ， 但是保留对评估结果的建议权 ， 以及参与绩效评估会 ， 提出相关培训 、 岗位晋升以及员工处罚的要求 绩效管理覆盖公司的正式员工 ， 但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 2个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3个月的员工不参与本年度考评 绩效考评层次结构 业绩考评总分 态度考评 考评总分 计划完成考评 硬指标 软指标 直接领导评价 同级评价 下级员工评价 能力考评 直接领导评价 同级评价 下级员工评价 被考核对象 考核方式 考核要素 考核者 考核周期 备注 高管人员（集团） 目标责任
3、书 财务、客户服务（包括内部客户）、内部运作管理、学习与发展 绩效考核小组 年度季度跟进 、有些岗位无法提练关键业绩指标、或是提练成本过大，则以岗位工作目标完成情况做为考核内容 、将个人绩效与部门绩效挂钩，根据岗位不同，将部门考核作为岗位考核得分的关联使用，引导团队成员，追求团队绩效 各分（子）公司总经理 目标责任书 财务、客户服务（包括内部客户）、内部运作管理、学习与发展 绩效考核小组 年度季度跟进 部门负责人 关键业绩指 标 部门关键业绩指标、 能力和态度指标 直接主管领导 业绩指标每季考核、能力和态度指标年终考核 基层管理、员工 关键业绩指标、工作目标评价 岗位关键业绩指标、岗位工作目标
4、完成情况、能力和态度指标 直接主管领导 业绩指标每季考核、能力和态度指标年终考核 绩效考核的框架 指标体系 绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标 ， 指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标 ， 指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标 ， 指各岗位员工对待工作的态度 、 思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体 ， 即对工作数量和质量的要求 、 责任的轻重 、 业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次 、 同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在
5、横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高 ， 应最大限度地符合实际要求 确定 细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3制定 选择 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评 ， 它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价 ， 直接体现出员工在企业中的价值大小 ， 是绩效考评的核心内容 业绩考评包括 在制定岗位 被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指
6、标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 业绩考评 工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩 ， 除了使用 公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估 ， 工作计划完成情况的考评是对 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性 ， 公司需要对评分标准进行培训 ， 而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 不同的岗位 人力资源部年初需要同考评人共同讨论
7、 ， 综合考虑 最终决定该岗位工作业绩中 能力考核指标辞典 4 3 2 1部门正职销售中心经理部门辅助管理销售辅助管理技术辅助管理销售员技术人员一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响 领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分
8、配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令 计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错
9、沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图 客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究
10、和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户 适用员工类别评价标准能力指标态度考核指标辞典 4 3 2 1 部门正职部门辅助管理人员一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解 进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强
11、学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高 积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失 主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办 合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他
12、人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决 服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反公司规定，纪律性强能遵守公司的规章制度和工作流程，没有违反公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反公司规定的行为基本不能遵守公司的规章制度和工作流程，经常有违反公司规定的行为态度指标评价
13、标准 适用员工类别态度指标得分计算方式（适用的态度指标单项得分的平均分）8 0 / 3 态度指标得分考核结果计分 岗 位 部门考核分占比例 岗位考核分占比例 部门经理（副） 70% 30% 主管 60% 40% 专员 50% 50% 部门考核、岗位考核的满分均为 100分（若有特别奖励项，可额外给予最高为 10分的奖励但必须对奖励事项作出明确说明），部门考核作为岗位考核得分的关联使用，同时作为部门绩效改进的依据，其中部门经理（含副职）与部门考核关联 70，主管关联 60，专员关联 50 具体见下表： 说明：后台管理人员考核成绩关联至专员 营业部门人员考核成绩关联至主管 考核等级评定（一） 人力
14、资源部依据部门考核、岗位考核得分以及关联比例核算部门以及每个岗位当季的最后考核得分；并在年底依据部门、岗位四个季度考核的平均分进行考核等级（ A、 B、 C、 D）评定。 部门考核等级评定标准 等级 定义 摘 要 考核平均分 A 杰出 实际绩效显著超过部门预期计划 /目标，在计划 /目标所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。 110 B 优良 实际绩效达到或超过部门预期计划 /目标，在计划 /目标所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 (100 C 合格 实际绩效基本达到预期计划 /目标，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 (85 D 需改 进 实际绩效部分未达到预期计划 /目标，在很多方面存在不足或失误。 70分以下 考核等级评定（二） 岗位考核等级评定标准 等级 定义 摘 要 考核平均 分 所占比例 A 杰出 实际绩效显著超过预期计划 /目标或岗位职责要求，在计划 /目标或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。 110 10 B 优良 实际绩效达到或超过预期计划 /目标
