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1、来自 绩效管理研讨 佐佑人力资源顾问公司 2002年 7月 24日 来自 佐佑的绩效管理观 绩效考核思路研讨 目 录 来自 战略性人力资源体系 分析要素 一个组织以既定战略，为实现战略目标： 组织一群 “ 人 ” 人 这群人 “ 理念 ” 相近 人 按理念开展 “ 业务 ” 组织 达成阶段性业务 “ 目标 ” 组织 来自 战略性人力资源体系 分析模型 人 业务 目标 理念 组织 素质 人 业务 理念 组织 绩效 目标 业务 人 组织 架构 理念 业务 目标 组织 文化 理念 人 目标 来自 战略性人力资源管理体系 组织绩效 以人源动的 战略实施能力 组织架构 搭架子 组织素质 建队伍 组织文化
2、 造氛围 组织绩效 出成果 来自 战略性人力资源管理体系 组织绩效 组织架构组织定位、组织风格、宏观组织模型 组织素质核心素质、关键员工、人力资源规划 组织文化感知系统、行为系统、组织氛围营造 组织绩效关键绩效指标、组织目标传递与管理 来自 战略性人力资源管理体系 绩效管理 战略 组织结构 职位设计 招聘配置 培训发展 文化建设 行为奖惩 绩效管理 报酬激励 造氛围 （组织文化） 建队伍 （组织素质） （组织绩效） 搭架子 （组织架构） 出成果 业务 人 理念 目标 来自 绩效管理 “ 环 计划 考核 辅导 应用 沟通 人力资源部角度 管理者角度 战略 公司领导角度 来自 佐佑的绩效管理观 绩
3、效考核思路研讨 目录 来自 绩效管理 “ 环 计划 考核 辅导 应用 沟通 人力资源部角度 管理者角度 战略 公司领导角度 来自 绩效考核目的分析 绩效考核内容分析 绩效考核任务分析 人力资源部角度 来自 绩效考核 目的分析 绩效考核的目的是什么？ 公 司目标传递、落实与管理？ 管理者强化责任？提高管理意识？ 员 工牵引价值导向的关键行为？ 来自 绩效考核 内容分析 工作目标 关键绩效指标 特定工作任务 核心素质 来自 工作目标 思路与方法 公司目标 部门关键贡献 部门目标 均衡计分卡 管理者工作目标 员工工作目标 公司战略 公司 门定位 管理者职位说明书 部门职能 员工职位说明书 部门 工职
4、位 自 均衡计分卡， 们实现 财务目标 我们的客户 高度满意 我们内部 高效的流程 与相互协作 我们拥有 高素质员工 财务角度 客户角度 内部流程角度 人员 工作目标 均衡计分卡 来自 定义： 一种行之有效的绩效管理工具。借助 以将公司目标及时准确地层层传递，最终落实到人员个体，成为可操作、可管理的阶段性工作目标。 特征： 关键、均衡，可衡量，可控制、可获取，结果导向，非负相关性 工作目标 关键绩效指标 自 关键绩效指标 权重 计算方法 考核频度 考核部门 基 本 目标值 挑 战 目标值 关 键 员 工 流失率 关键员工流失人数 关键员工总人数 半年 管 理 者 平 均绩效水平 各级管理者绩效
5、考核结果的现状分布季度 后 备 人 才 储备数量 实际的后备人才储备数量 计划的后备人才储备数量 （ 后备人才为具备相应素质 ， 能满足公司未来需要的人才 ) 年度 目 标 人 才 结构达成率 现有人才结构状况对照目标的人才结构状况 （ 人才结构可以从职能 、 能力 、学历 、 经验等方面考察 ） 年度 企 业 文 化 认同程度 设计调查问卷，调查公司员工对企业战略目标和核心价值观的认同程度 年度 重点项目进度达成率 实际的重点项目阶段性成果达成时间 重点项目阶段性成果计划达成时间 季度 工作目标 来自 核心价值观 公司战略 核心素质 行为标准 核心素质 思路与方法 使命 /远景 组织风格 来自 绩效考核 任务分析 制定政策 /制度 /程序 编写 绩效管理手册 培训各级管理者 /员工 提供技术思路 /方法 /工具 组织 /推动 /实施绩效考核 分析 /应用绩效考核结果 来自 绩效管理 “ 环 计划 考核 辅导 应用 沟通 人力资源部角度 管理者角度 战略 公司领导角度 来自 绩效管理 “ 环 计划 考核 辅导 应用 沟通 人力资源部角度 管理者角度 战略 公司领导角度
