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1、2007 性格类型进行不同的激励方法 赖文华 更多资料在资料搜索网 ( 海量资料下载 2007 讲要点 : 本讲从性格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。在实施激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对其不同的性格类型来进行。 下列可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型，每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采取不同的方式。 指挥型 关系型 智力型 工兵型 2007 、对 指 挥 型 下 属 的 激 励 【 忠告 】 1、别试图告诉他们怎么做 2、让他们按照自己的方式行事 3、让他们承担需要高效率完成的任务 4、鼓励竞争 2007 . 别试图告诉他们怎么做 指
2、挥型的人有自己的主意，他们倾向于告诉别人怎么做，而不是让人来告诉他们怎么做。假如你善意的想对他们进行指导时，他们的反应可能是：“知道了，知道了。” 其实，他们并不一定什么都知道，但是他们愿意自己决定如何行事。对他们进行辅导时，你要特别注意使用较为委婉的话语。 2007 . 让他们按照自己的方式行事 指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们找出自己的失误之处，并提出改进的措施。 2007 . 让他们承担需要高效率完成的任务 指挥型的人比较注重效率，他们需要快节奏的工作。给他们分
3、配需要高效率完成的工作，有利于调动他们的积极性。 2007 . 鼓励竞争 指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用他们这一特性，调动他们的积极性。 2007 、对关系型下属的激励 关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性， 指明不完成工作对他人的影响 表扬他们对团队所做的贡献 2007 . 关心他们的个人生活 关系型的人希望得到他人的关注，对于你的关心，他们回报的可能就是努力工作。 2007 . 给他们安全感 关系型的人对人际关系特别敏感，假如你疏忽了这点，他们可能觉得你对他们产生了不好的看法，他们可能整天发愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要让他们感觉到你
4、是他们的朋友。 2007 . 及时与他们沟通 及时与关系型的人沟通，是使他们获得安全感的重要手段。 2007 . 安排工作时，强调工作的重要性，指明 不完成工作对他人的影响 他们会因此为关系而努力拼搏。 2007 . 表扬他们对团队所做的贡献 关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现出很大的差异，指挥型的人以自我为中心，强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用，而关系型的人则刚好相反。 2007 、对智力型下属的激励 与他们探讨问题 让他们自己制定方案 不要试图说服他们 2007 、与他们探讨问题 智力型的人喜欢刨根问底，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持。作为管理者，你要与他们一起
5、探讨问题，这会使他们觉得受到尊重。 2007 . 让他们自己制定方案 智力型的人喜欢提出解决问题的办法。在工作中，可以让他们自己制定方案，然后你再对方案进行审查和修订，最后把方案返回给他们，再次与他们一起探讨方案修订后的效果，这是对他们的信任和认同的一种表示。 2007 . 不要试图说服他们 智力型的人有探索精神，他们较难接受别人的想法。如果他们的想法不会影响到工作，那么，别指望说服他们改变想法，因为你可能需要很多时间和精力。 2007 、对工兵型下属的激励 为他们做出决定 经常鼓励他们 不要勉强他们 2007 . 为他们做出决定 工兵型的人愿意在别人的安排下工作，他们不会自己想办法解决问题，
6、而总是一板一眼地按照规章制度行事。 2007 . 经常鼓励他们 工兵型的人之所以愿意听别人的安排，原因就在于他们缺乏信心。困难可能会使他们没有信心继续下一步的工作，他们面对问题，会困惑不安，也不会主动向别人请教，而是一个人钻牛角尖。作为上司，要经常鼓励他们，并提供相应的帮助。 2007 . 不要勉强他们 工兵型的人只做份内的事情，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，不要太勉强他们做他们不愿去接触的事情。 2007 、当您在布置工作时要注意的五大要素 一 、 结果 管理者应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。有时候，人们对相同的话题有不同的理解。管理者在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字
7、眼，还要尽量用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。 2007 二、 尺度 告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。 当然，管理者不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。 2007 三、影响 管理者要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。 2007 四、 资源。 管理者要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在
8、许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。 2007 五、负责 确定让员工对任务负责。管理者要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。管理者要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。 2007 在明确了这五件事情之后，管理者就要接受一个大考验 放手，让员工独立完成任务。 不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。 2007 自检 】 试对你的下属进行扫描归类，针对他们的特点提出激励计划。 2007 见
