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1、来自 一、公共部门绩效管理 二、改善绩效的工具 三、发达国家政府绩效管理 绩效管理 来自 一、公共部门绩效管理 绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩效进行监控和评估。 绩效管理的功能： （ 1）评估（ 2）衡量（ 3）追踪 绩效管理的作用： （ 1）责任落实（ 2）利害关系人的期望（ 3）结果导向的强调（ 4）个人绩效和组织绩效的双重需要（ 5）激发人们的工作热情（ 6）有效的管理工具 来自 政府绩效管理 政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、实现其意志过程中体
2、现出的管理能力。政府绩效管理是以实现政府管理的经济 、 效率和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质量和效率等途径实现。 来自 二、改善绩效的工具 标杆管理 平衡计分卡 来自 标杆管理 标杆管理的定义 标杆管理的步骤模式 公共部门引入标杆管理的原因 标杆管理的主要误区 来自 标杆管理的定义 理查德 J费希尔：将你所在机构的绩效与其他具有杰出绩效的公司作比较，从中找出新的方法和理念。 布鲁德和格雷：一个严格但可行的过程，其中，对照那些最优秀的组织 (不论是公共部门还是私人企业 )，可以评估你所在的组织的绩效和流程，然
3、后用这个分析大幅度地改善服务，改善组织的运作状况并降低成本。 美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。 美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。 标杆管理是一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过程。标杆管理是帮助组织发现其他组织更高绩效水平 (标杆 )，尽量了解它们是如何达到那种水平的，并将产生那种水平的做法和程序运用到自己的组织中去的过程。 来自 标杆管理的步骤模式 布鲁德和格雷的七个步骤 卫森丹杰的四个步骤 太平洋贝尔公司的六个步
4、骤 基利和梅德林 的十一个步骤 来自 公共部门引入标杆管理的原因 标杆管理效果显著 获得外部认同 其他组织的竞争压力 公众和财政的压力 他山之石，可以攻玉 标杆管理促成合作 转变政府的思考方式 来自 标杆管理的主要误区 最佳实践的搜寻意味着在全世界范围内寻找最佳实践并引进它们 所选择的做法的范围不当 一次同时启动多个程序，以致标杆管理程序没有受到高度重视 来自 平衡计分卡 平衡计分卡的产生 平衡计分卡的实施步骤 平衡计分卡的优越性 平衡计分卡的不足之处 来自 平衡计分卡的产生 平衡计分卡是由美国哈佛商学院罗伯特 卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫 诺顿经过与在业绩评价方面处于领先地位的 12家公
5、司进行的为期一年的项目研究，于 1992年首先提出来的。 统地考虑组织业绩驱动因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系；同时，它也是一种将组织长期战略目标与组织业绩驱动因素相结合、动态实施组织长期战略的战略管理系统。 客、内部流程、创新与学习等四个方面入手，根据组织生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。 来自 平衡计分卡的实施步骤 第一步：进行愿景规划（确定核心价值 /核心目的 /10使命） 第二步：战略分析 第三步：进行战略选择，确定组织在财务、客户、流程管理、学习与成长四方面的关键成功因素（ 第四
6、步：根据 第五步：制定评估平衡计分卡的方案 第六步：制定行动计划 第七步：跟踪与管理 来自 平衡计分卡的优越性 科学确定组织优先改进和发展的方面 客观评估组织的流程再造 组织战略管理中的核心作用 平衡计分卡的全面性 平衡计分卡是组织长期战略目标的具体行动转换器 来自 平衡计分卡的不足之处 难以对非财务指标进行量化和考评 实施成本大 建立有效指标的难度较大 来自 （ 一 ） 政府绩效管理框架 （ 二 ） 战略规划 （ 三 ） 年度绩效计划 （ 四 ） 绩效报告与信息利用 三、发达国家政府绩效管理 来自 （一）政府绩效管理框架 政府绩效管理是一个 “ 由相互补充的三大环节构成的动态过程 ， 包括确
7、定战略方向 ， 制定年度目标和测度体系 ， 报告绩效水平 ” 。 美国审计总署 绩效管理的框架流程 绩效管理的实施机制 法律基础： 政府绩效与结果法 正面指导：管理和预算办公室 审核督察：政府责任办公室 来自 系统的使命陈述 目标体系的确定 手段和策略描述 外部因素和风险分析 （二）战略规划 来自 使命：接近于 “ 天职 ” ， “ 追求一种活动或实现一种职责的内心召唤 ” 。组织肩负的历史责任或力求实现的终极目标 。 系统：使命陈述要覆盖部门所有主要职责领域 。 系统的使命陈述 来自 劳工部职业安全与健康管理局： 促进和保障工作场所的安全和健康 ，减少疾病和伤亡 。 美国商务部： 创造就业机
8、会 ， 促进经济增长 ， 实现可持续发展 ， 提高全体美国人的生活水平和质量 。 来自 美国空军（ 20年战略规划） 使命：通过对天空和外空的控制和探 索来保卫美国 核心能力： 天空和太空优势 精确打击能力 全球打击能力 信息优势 全球快速部署能力 高效战场保障能力 来自 反映了管理理念的转变 绩效管理其他环节的前提 使命陈述的作用和意义 来自 1 目标的层级体系 2 目标的表述方式 3. 目标设立的原则 目标体系的确定 来自 使 命 战略 目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标 战略 目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标 战略 目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标 来自 更 安
9、全 的 交 通 更 便 捷 的 交 通 全 球 化 链 接 环 境 指 导 卓 越 的 管 理 遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通 美国交通部的目标体系 来自 战略目标 1：更安全的交通 高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一 商业航空运输重大事故率降低到百万分之 铁路运输事故和意外中断率降低到 市内交通安全事故死亡率降低到亿分之 管道运输总事故数降低到每年 307次 来自 定量目标 可直接测定的目标 评估为基础的目标 2 目标的表述方式 来自 与使命一致的原则 公民为本的原则 结果导向的
10、原则 3. 目标设立的原则 来自 1 相关概念 2 案例：策略与目标的调协 3 案例：手段与目标的调协 手段和策略描述 来自 策略：管理改革和创新 ， 包括结构 、权责分配 、 工作重点 、 业务流程 、 工作方式等 。 手段：拥有的资源 ， 包括人力 、 物力 、 财力和信息等资源 。 手段和策略描述的核心是 “ 调协 ” ，围绕目标实现的需要进行管理改革和创新 ， 按照目标实现的需要配置资源 ， 从而确保目标的实现 。 1 相关概念 来自 联邦紧急事务管理局 使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失； 整体灾害观：突发事件具共性特征，导致共性需求； 管理环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、
11、灾后重建； 工作重点：从以前的后两个环节转到前两个环节； 伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公司合作。 略与目标的调协 来自 段与目标的调协 绩效目标一 强化执法，推动自由、公平贸易 99实际额 00批准额 01申请额 总预算需求 人力需求 5,630万 390 390万 5,200万 394 370万 6,580万 434 550万 绩效目标二 增加小企业的出口 99实际额 00批准额 01申请额 总预算需求 人力需求 15,550万 1,075 1,080万 14,340万 1,086 1,100万 18,140万 1,195 1,500万 来自 1 外部因素和内部风险界定 2 分析描述的具体内容 确认并界定各个关键因素 因素与目标之间内在联系 特定目标的实现如何受制约 化解内部风险的主要措施 外部因素和风险分析 来自 部因素描述（战略规划） 国外经济市场绩效： 国外市场的突然恶化会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度 汇率的不稳定性
